芯耀
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【摘要】若電信集團高層能下決心將兩個市場分家，兩個兵種分列，突破仍在一個屋檐下，一種管理方式的困境，或得此輪新轉(zhuǎn)型之生機。
如果要選一個中國電信的年度關鍵詞，那毫無疑問，肯定是：云轉(zhuǎn)數(shù)改。
剛剛召開不久的中國電信 2021 年度工作會上，在"十四五"規(guī)劃的指導思想中明確提出：
踐行初心使命，全面實施云轉(zhuǎn)數(shù)改戰(zhàn)略，持續(xù)推動企業(yè)做強做優(yōu)做大，打造世界一流企業(yè)。
身為一個老電信人，在擁抱云轉(zhuǎn)數(shù)改新戰(zhàn)略之時，不知何故想到一個問題：
這個新戰(zhàn)略，與十六年前王曉初開啟的中國電信轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略，有什么不同呢？
【1】我們先一起來復習一下舊功課吧。
2004 年，王曉初履新中國電信任董事長，一上任便提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
在這個被稱為轉(zhuǎn)型 1.0 戰(zhàn)略中，他將中國電信定位為：
電信全業(yè)務服務提供者、互聯(lián)網(wǎng)應用聚合者、企業(yè) ICT 服務領先者，
并提出要大力拓展 ICT 應用、互聯(lián)網(wǎng)增值等非話音業(yè)務，收購 C 網(wǎng)開展全業(yè)務運營。
2010 年底，面對 OTT 的強勢沖擊，王曉初又率先提出"一去兩化新三者"、"劃小承包倒三角支撐"，被稱為轉(zhuǎn)型 2.0。
其中：
"一去"指"去電信化"；
"二化"指"市場化"、"差異化"；
"新三者"是指中國電信要做"智能管道主導者、綜合平臺提供者、內(nèi)容應用參與者"。
"劃小承包"是指將企業(yè)的核算單元由縣分司細化到支局、營業(yè)廳，從最基本的生產(chǎn)經(jīng)營單元開始，明確責權，把每一個單元變成獨立的經(jīng)營體。
2016 年，后王曉初時代的中國電信，將轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略升級為了 3.0。
其內(nèi)容是：
致力于做領先的綜合智能信息服務運營商，
著力推進網(wǎng)絡智能化、業(yè)務生態(tài)化、運營智慧化，
實施網(wǎng)絡、業(yè)務、運營、管理四大智能化重構(gòu)，
進一步加大開放力度，廣泛運用智能化技術，充分挖掘企業(yè)內(nèi)外部的數(shù)據(jù)資源，開展互聯(lián)網(wǎng)應用的融合創(chuàng)新，滿足用戶隨需接入、自動響應、逼真體驗、高性價比的智能化信息服務要求。
不知各位看官有沒有被以上文字搞暈。
好，我來個白話版的吧。
轉(zhuǎn)型 1.0 和轉(zhuǎn)型 2.0 本質(zhì)上沒有太大差異，都表達了曉初時代的中國電信夢：不甘于只當管道工，更想同時要分互聯(lián)網(wǎng)和 ICT 兩個巨大市場一杯羹；
轉(zhuǎn)型 3.0 版本，雖名為升級，實則降維。后曉初時代的繼任者與他一起經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型路，深知轉(zhuǎn)型之不易，既然轉(zhuǎn)型不易，不如把管道工的活兒做到極致吧。
事實上，正是在這個中國電信稍稍收斂轉(zhuǎn)型野心的時代，基層電信公司探索出"012"等行之有效的發(fā)展模式，短短幾年時間，把"光網(wǎng)城市""光網(wǎng)中國"變?yōu)楝F(xiàn)實。
怎么看中國電信最新的云轉(zhuǎn)數(shù)改戰(zhàn)略呢？
容我對云轉(zhuǎn)數(shù)改也作個白話翻譯：
三家通信運營商都斗了這么多年了，管道工的活兒咱們也差不多干到極致了，不如都歇一歇，別總在管道這個事上較勁，把用戶搶來搶去了。咱們換個思路，增加點科技含量，把勁用在 DICT 上，這個餅大著呢。
各位看官仔細琢磨一下，是不是這樣呢？
【2】云轉(zhuǎn)數(shù)改說明了一個事實，16 年過去了，中國電信的轉(zhuǎn)型夢始終沒有放棄。
只是，DICT 這個餅雖好，但中國電信并不是今天才知道它又大又美。
在開啟這新一輪的"轉(zhuǎn)型升級"戰(zhàn)略時，電信人有沒有真正思考一下，16 年前那個夢想曾經(jīng)也是那么美好、那么激動人心，為什么夢想并沒有實現(xiàn)？
戰(zhàn)略常有，被實現(xiàn)的戰(zhàn)略不常有；企業(yè)常有，卓越的企業(yè)家不常有。
再度開啟尋夢之旅時，上一輪"轉(zhuǎn)型實驗"給了中國電信人什么樣的啟示和教訓，尤其值得總結(jié)與思考，以免重蹈覆轍。
啟示一：做鏈接與管道，與做平臺與應用，是完全不同的思維。
無論中國電信也好、中國移動、中國聯(lián)通也好，為什么做鏈接與管道，就得心應手，而一旦轉(zhuǎn)攻平臺與應用，就顯得巨大而笨拙？
其原因在于，二者完全是不同的思維和操作方式。
管道與鏈接這個生意，得先有規(guī)模，才有優(yōu)勢。
通信運營商多年積累的"全程全網(wǎng)"的網(wǎng)絡、網(wǎng)點以及國家對基礎網(wǎng)絡進入的牌照限定了這個領域極少數(shù)企業(yè)才能參與，其核心競爭力是：準入允可與資金實力。
三家運營商，修建中國信息高速公路的三位指定選手，應該說，在沒有更多競爭對手的情況下，三家非常賣力地比拼，因為大家相互都太熟悉，尤其是高層還常常互換，誰不想證明自己技高一籌呢。
某種程度上，正是這三家企業(yè)互不服輸，贏來的是中國信息高速公路網(wǎng)絡的超高速發(fā)展，并且完美地解決了"最后一公里"的接入難題。
沒有三家運營商努力地做"管道工"，哪有中國互聯(lián)網(wǎng)的今天？哪有互聯(lián)網(wǎng)帶來的各種衍生效應與化學反應？
有個詞叫"頂層設計"，什么是數(shù)字經(jīng)濟的頂層設計？
筆者個人以為，恰恰是最底層最基礎的管道與鏈接，才是最至關重要的頂層。
但是另一方面，從對實施隊伍的要求看，一旦頂層設計確定，其操作實施隊伍的要求特點是：網(wǎng)點廣、人數(shù)多，但技能要求不高，可復制性強。
正是這一特點，決定了中國電信的企業(yè)基因。
而做平臺與應用，則是剩者為王的角逐。
這幾乎是全開放的競技場，入場門檻低，但活下來的門檻卻極高。
如果說，做管道與鏈接靠的是血統(tǒng)——牌照是入場證，誰能入場由政府說了算；做平臺與應用靠的則是意志，卻是完完全全的草根游戲，人人可入場，但誰能留存卻是客戶說了算。
不同的"說了算"，決定了前者的底層思維是對一個權威負責；后者的底層思維是對億萬用戶負責。
中國電信的上一輪"轉(zhuǎn)型實驗"，設計者何嘗不知兩個游戲場的不同？何嘗不知企業(yè)基因的特性？
正如十年前最高管理層下大決心建立八大基地，何嘗不想通過基地化的試驗，在體系內(nèi)培育有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基因的新生兒——筆者所在的省正是其中一個基地所在，深知其中寄予了有多少希望，又有過多少大膽和勇敢的嘗試。
可惜的是，十年過去了，八個新生兒無一長成。
啟示二：難以擺脫的工程師思維和難以接受的銀行家思維
不得不說，整個中國的通信運營商管理層，都有著濃濃的工程師思維，而如果對照國際的電信業(yè)巨頭，則可以感受到其普遍的銀行家（或資本家）思維。
二者有何不同？
工程師重實干，喜歡自己干，親自解決問題是工程師的快感源泉。
一群工程師思維的管理層，設計好戰(zhàn)略后，接下來理所當然的模式是：孩子終究還是自己生自己養(yǎng)才好。不是自己完成的作業(yè)，還能交作業(yè)？電信人可以做管道和鏈接，怎么就不能做平臺和應用了？當然得自己的人干！
同一電信屋檐下，有人做傳統(tǒng)渠道，管理小區(qū)經(jīng)理，管理裝維隊伍；有人做互聯(lián)網(wǎng)平臺、做信息化解決方案，反正，都是自己的隊伍來實施。
銀行家重結(jié)果，投資只要劃算就行，至于是不是自己做起來的，卻并不重要。如果能找到優(yōu)質(zhì)有潛力的團隊投資收購，就可以更快更好地解決問題，難道不香嗎？
十多年前，筆者在英國學習和工作時，看到許多歐洲通信運營商常常用收購并購等辦法解決企業(yè)發(fā)展的問題，尤其是在一些創(chuàng)新領域，更是常見，這些收購的公司有著其完全不同于母公司的基因，往往更加市場化、更具開創(chuàng)和靈活性。
當時，筆者就曾給國內(nèi)通信行業(yè)雜志寫過許多文章，介紹歐洲通信運營商的做法，只可惜，這么多年過去，銀行家的思維方式，似乎仍未被中國電信管理層所接受。
【3】最后，說說對云轉(zhuǎn)數(shù)改轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的建議：
一、體制機制改革要徹底。
在電信集團的"云轉(zhuǎn)數(shù)改戰(zhàn)略視圖"中，有一條是：體制機制改++是動力。
筆者以為，關于體制機制改革，能下多大的決心是成敗關鍵。
一位多年在電信政企線工作的管理者與筆者聊到前一輪轉(zhuǎn)型改革的體會時，這樣評論："電信的體制機制不適應智力時代，總想用工業(yè)思維和商業(yè)轉(zhuǎn)售去做信息化市場，結(jié)果八大基地紛紛倒塌，反倒是偏僻之地甘肅放養(yǎng)出萬維公司。大陸軍思維極度不適應空軍立體突破新戰(zhàn)法，更遑論信息戰(zhàn)的縱橫交錯。而大象跳舞蹈是有代價的，IBM 的轉(zhuǎn)型過程是國企能實現(xiàn)的嗎？本性難移是很客觀的話，對自己動刀何其容易？"
對自己動刀當然不容易，但不動刀恐怕戰(zhàn)略最后變?yōu)楝F(xiàn)實希望渺茫。
如果管理層依然想在電信原有體系的隊伍中打造一支信息化市場的生力軍，筆者建議，必須下決心令這支隊伍斷其后路，殺入信息化市場血海，能留存者方得生機。
二、管道與鏈接依然大有作為。
筆者對今年電信集團總部工作會思路中，稍稍感到不安的是，對傳統(tǒng)渠道、傳統(tǒng) 2C 市場的關注大大削弱。
須知，這才是中國電信的根本和現(xiàn)金牛呀！
盡管現(xiàn)在 2C 市場的寬帶、手機、電視這幾項基礎業(yè)務市場已經(jīng)高度飽和，但是，能進入和服務千家萬戶家庭，正是電信公司極為寶貴的優(yōu)勢。
君不見，疫情期間，能進入各個社區(qū)的除了防疫人員，便是電信公司的裝維人員。
這幾年一些基層電信公司在不斷探索如何將電信裝維工程師的進入優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力、增長力，尤其是隨著智慧家庭應用的普通，對各種智慧終端的安裝和維護也是極為巨大的市場需求。
所以，切不可因云轉(zhuǎn)數(shù)改戰(zhàn)略關注企業(yè)信息化市場增長，就忽視了家庭市場的巨大潛力。
更何況，家庭市場和企業(yè)市場，也需要兩個市場、兩種做法、兩種思維。
筆者在此大膽建議，若電信集團高層能下決心將兩個市場分家，兩個兵種分列，突破仍在一個屋檐下，一種管理方式的困境，或得此輪新轉(zhuǎn)型之生機。
