所有在競爭中節(jié)節(jié)敗退的公司，都曾犯過這個錯誤：過分關(guān)注競爭對手

去年下半年，有一次，一位曾長期在自動駕駛行業(yè)做戰(zhàn)略的朋友在跟我閑聊時痛心疾首地說：在中國，大多數(shù)老板實際上并不關(guān)注戰(zhàn)略，他們更關(guān)注的是競爭對手的動作。據(jù)此看，在國內(nèi)公司中，做戰(zhàn)略的人很難真正發(fā)揮出價值。

在稍作思索后，我回復(fù)他說：對競爭對手的關(guān)注超過對客戶需求的關(guān)注，甚至是“跟著競爭對手的腳步走”，這確實是一種很普遍的情況，但并不代表這么做就是對的。?事實上，在我看來，認知高的老板更關(guān)注客戶需求，只有那些認知低的老板才更關(guān)注競爭對手怎么做、甚至是罔顧自身的基因/組織能力生硬地照抄競爭對手的“作業(yè)”。

地平線&智駕芯片公司B

說起這個話題，讓我印象最深刻的案例來自于智駕芯片公司B對地平線的“過分關(guān)注”。

2021年7月底，地平線J5發(fā)布會的第二天上午，我跟一位B公司的投資人閑聊，對方問我“怎么看公司B公司跟地平線的不同”，我不假思索地脫口而出：

沒想到，B公司的投資人“竟然”對我說的內(nèi)容也格外共鳴，他很無奈地說：他們知道自己不如地平線啊，所以就只好緊盯著對方了。

特別有意思的是，B公司對地平線“感情很復(fù)雜”——經(jīng)歷了一個“質(zhì)疑—理解—成為—發(fā)現(xiàn)自己‘成為不了’ ”的過程。

我第一次知道B公司，是在2018年6月份。當(dāng)時，我在一篇媒體報道中看見B公司CEO不點名地diss地平線一直強調(diào)的“通過優(yōu)化算法來提高算力的利用率”這一說法“不靠譜”。

然而，到了2021年底-2022年初，眼看著地平線憑著算法能力把芯片的出貨量搞上去了，融資額也比自己多了好幾倍，B公司開始“坐不住了”。于是，在2022年1月份的CES期間，B公司改了說法，強調(diào)自己“也有軟件能力”。我對所有前后矛盾、自我打臉的事情都格外敏感，因此，那天還專門在微信朋友圈里記錄了一下。

2023年前后，B公司正式組建了幾百人規(guī)模的算法團隊，但做得很吃力。具體原因我不太清楚，但僅從組織架構(gòu)、權(quán)力架構(gòu)來看，硬件基因的公司做軟件算法，就很難成功。（這里面的因果關(guān)系，《硬件基因的公司做軟件，為何比軟件基因的公司做硬件更難成功？》一文已做過詳細的分析，在此不再贅述。）

算法能力對AI芯片的商業(yè)落地當(dāng)然必不可少，但適合地平線的打法，未必就適合B公司——戰(zhàn)略要跟組織的基因、組織能力結(jié)合起來考量，否則就很難落地。其實，真正適合B公司的打法是在算法公司中選擇一個戰(zhàn)略合作伙伴，而不是自己親自上陣做算法。

易控智駕&礦山無人駕駛公司A

因為過分關(guān)注競爭對手而誤入歧途，還有一個讓我印象特別深的例子，出現(xiàn)在礦山無人駕駛領(lǐng)域。

在這個賽道，本來，入局早的A公司定位是做無人駕駛解決方案提供商，并且，選擇的合作車輛主要是大礦卡；而入局晚一些的易控智駕則親自下場做運營（長期也會賣無人駕駛解決方案，但他們把做運營視為一個“練好內(nèi)功”的必經(jīng)階段），并且，選擇的車輛主要是寬體車。

如果兩家都按照起初的定位做好自己擅長的事情，應(yīng)該都能發(fā)展得不錯，但幾年下來，易控智駕在技術(shù)水平及商業(yè)化能力等方面的領(lǐng)先優(yōu)勢越來越明顯，而A公司則不僅失去了先發(fā)優(yōu)勢，而且連人數(shù)也比前幾年少了許多。A公司節(jié)節(jié)敗退的原因，既有管理方面的，也有戰(zhàn)略方面的，而戰(zhàn)略失誤中，最重要的一點應(yīng)該就是“過分關(guān)注競爭對手”，以至于經(jīng)?！案偁帉κ值哪_步前進”。

比如，看見易控說“運營的天花板高”，A公司就也去做運營了，結(jié)果，舉步維艱。2024年，有礦企的朋友告訴我：A公司已經(jīng)放棄做運營了。

為什么易控可以做好運營，而A公司卻做得很吃力？因為，易控老板在之前的創(chuàng)業(yè)中做過游戲的運營，懂得如何管理好運營人才；但A公司老板不懂啊——不僅A公司老板不懂，絕大部分技術(shù)背景的老板都不懂。

關(guān)于科技公司很難做好運營的原因，我曾在之前的文章中做過詳細的解釋。在此摘錄部分內(nèi)容如下——

首先，由于打交道的對象是不確定的，所以，做運營需要具備跟“三教九流”都打交道的能力，但在這一點上，高學(xué)歷的科技精英往往拼不過“擺地攤的中專生”。

因為，跟“下九流”打交道，需要能“放下身段”，但對科技精英們來說，這是一個很大的挑戰(zhàn)。

并且，即便能放下身段，習(xí)慣了跟機器打交道的科技精英們也很難做好“運營”——在跟人打交道的時候，“他到底是怎么想的”這類問題常常讓科技精英感到很費解，如果別人“不肯明說”，他們是很難真正搞清楚別人的行為背后的真實意圖、別人的真實訴求的。因此，經(jīng)常是在吃閉門羹、吃虧之后，他們也搞不明白“我究竟錯在哪里”。

其次，科技精英也不擅長管理那些“能做好運營的人”。

原因是，科技精英們在跟別人打交道的時候，很容易表現(xiàn)出一種“精英的傲慢”，在對方的成就不如自己、并且對他做的那塊專業(yè)技術(shù)不懂的時候，他們身上的傲慢就尤其明顯了。

這意味著，就算科技精英們真從外面找?guī)讉€“能做好運營的人”來幫自己，那這幾個做運營的人也很容易被定位為“二等公民”。即便是給運營人員的物質(zhì)待遇、政治待遇（如“行政級別”）都不低，科技精英在日常的言行舉止中流露出的信號，也很容易讓運營人員覺得“我在這里只是個邊緣角色”。

時間久了，這些本來“能做好運營的人”就會覺得“干得很沒勁”，然后就走了。

還有，跟做標準化程度比較高的技術(shù)方案相比，運營的服務(wù)屬性太強，純粹就是“伺候人的工作”，不僅舒適度不如做標準化產(chǎn)品，而且“逼格”還不如做定制化產(chǎn)品。這是科技人才們的“自尊”所無法允許的，而逼著自己干“自尊所不允許”的事情，就會讓自己陷入嚴重的精神內(nèi)耗——對層級高的人來說尤其如此。

內(nèi)耗得久了，就堅持不下去了。

可以想見，對不具備運營基因的A公司來說，做運營這段彎路，讓公司浪費了多少錢和時間、錯過了多少其他機會？在此過程中，團隊的內(nèi)耗增加了多少、老板在領(lǐng)導(dǎo)力上的短板暴露了多少、員工/合作伙伴/客戶對公司的信心損失了多少？這些問題，可能都是值得仔細做個復(fù)盤的。

其實，對A公司來說，如果能找一個合適的第三方運營服務(wù)商并深度捆綁、精誠協(xié)作，效果應(yīng)該要比自己親自下場做運營好得多。（類似于前面說的“芯片公司B不應(yīng)該自己搞算法，而應(yīng)該選一個算法公司深度捆綁”。）

后來，看見易控自研寬體車，A公司也去自研寬體車。但這條道路是否跟自己的組織能力相匹配、這樣做會讓自己的競爭力變強，還是會拖累自己已有優(yōu)勢的發(fā)揮呢？這些問題，也應(yīng)該是在行動之前就想清楚的，而非在有了慘痛教訓(xùn)之后才“幡然悔悟”。

九識&那個舉報我“抬高競爭對手”的公司

在無人配送賽道，也有一個“過分關(guān)注競爭對手”的例子。

當(dāng)前，無人配送賽道上走在最前面的玩家分別是九識和那個舉報我“抬高競爭對手”的公司。 從歷史上的累計成果來看，兩家鋪到公開道路上的無人車總數(shù)不相上下；其中，筆者更看好的是九識。

究其原因，最明顯的一點是，從公司成立（2021年8月）到產(chǎn)品贏得市場認可并大規(guī)模上路（2024年下半年，超過3000輛，），九識將無人駕駛技術(shù)商業(yè)落地的速度，哪怕在全球范圍內(nèi)，應(yīng)該也算得上是最快的一家了——僅用了三年時間。

下面的話，我就不敢細說了。此處省略1700字，用一張別人舉報我的截圖替代——

【未盡之語】

1.一個公司在精力及認知資源有限的情況下，過多關(guān)注競爭對手、過分跟進競爭對手的動作，勢必會減少對客戶的關(guān)注，那做出來的東西就很難完全滿足客戶的需求，如此一來，讓客戶失望、進而被客戶甩掉的風(fēng)險反而很高。

2.之前看到過一句話，“泡妞的時候，要多盯著妞，別老盯著情敵”，但我發(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)市場上，“盯著情敵”的公司占了絕大多數(shù)。這應(yīng)該也是大多數(shù)公司做的東西都無法真正讓用戶滿意的關(guān)鍵原因吧。

3.1997年，喬布斯在蘋果全球開發(fā)者大會上談及蘋果與微軟的關(guān)系時說：“如果蘋果要贏，微軟必須輸，這是非常愚蠢的態(tài)度。沒有微軟的失敗，蘋果一樣可以贏，我對此深信不疑。?蘋果有巨大的優(yōu)勢，不必把精力放在與微軟的‘你死我活的對抗’上，而是專注在顧客上。”

4.在之前的一次業(yè)務(wù)會議上，一些九識的員工因為“某競品如何如何”而 憤憤不平、并商量如何“反擊”的時候，九識CEO孔旗站出來說：“我們作為處在排頭位置的玩家，應(yīng)該多關(guān)注如何讓自己跑得更快，少關(guān)注同行——對關(guān)于我們的不實信息，我們的市場部要澄清，把我們的優(yōu)勢講出來；但我們不必針對別人搞什么小動作。”

孔旗的這句話，讓我覺得他的“焦慮指數(shù)”非常低。因為，只有不焦慮的人，在面對別人的不實攻擊時，才能如此淡定。

5.之所以大家普遍“對競品的關(guān)注超過對客戶需求的關(guān)注”，是因為，客戶有大量的需求是沒有表達出來的，沒有洞察力的人 很難真正了解到客戶的需求究竟是什么，更談不上“想在客戶前面，挖掘出他們需求” ；相比之下，盯著競爭對手看，比較“省腦子”，這是“沒有太強的思考能力”的人也能“勝任”的事情。

6.為什么“對競品的關(guān)注多于對客戶的關(guān)注”這個問題在中國比在西方更普遍？關(guān)鍵原因是，在中國文理分科的教育體制下成長起來的人，有深度思考能力、有洞察力的人比在美國少得多。

為什么深度思考能力、洞察力會跟文理分科扯上關(guān)系？這個話題，我在去年的《管理者如何訓(xùn)練出“花一秒鐘就看透事物本質(zhì)的能力”？》一文第四章已做了詳盡的分析，感興趣的朋友可以點擊超鏈接進去看。

7.在2024年底，我對本文開頭提到的那位做戰(zhàn)略的朋友說：

8.我如果選投資標的或新東家，在評判“誰更值得投資/加入”時會有一個最簡單的指標：誰的動作更容易被競爭對手關(guān)注、被競爭對手跟進，誰就容易勝出；誰花了更多時間去關(guān)注競爭對手、甚至是喜歡抄競爭對手的“作業(yè)”，誰就更容易在競爭中落敗。

本文首發(fā)于我的另外一個公眾號“九章衡言管理咨詢”，歡迎掃碼關(guān)注。