芯耀
1435
| 迷信“背景強，融資多、資源多”就能成事兒的投資人，已經(jīng)慷慨地交過一筆又一筆豐厚的智商稅了，并且也開始反思自己之前認知不到位的地方；而那些喜歡聽別人吹牛逼、卻不關(guān)注其在歷史上吹過的牛逼的“兌現(xiàn)率”的人，則還要過幾年（等到被LP追責(zé)的時候）才能醒悟。 |
在過去幾年，人們普遍認為，在短期內(nèi)，無人駕駛（L4）可以規(guī)?；涞氐膱鼍皟H限于礦山、港口等封閉場景；但這其實是一個誤解——實際上，2024年，也是無人車在城市公開道路上從“試點示范”正式走向“規(guī)模應(yīng)用”的元年。
“截至2024年底，快遞物流無人車規(guī)?；瘧?yīng)用已累計超過6000臺，為100多個細分場景的用戶交付了上億件訂單?！边@組數(shù)據(jù)，是國家郵政局政策法規(guī)司原一級巡視員、副司長靳兵前段時間在電動車百人會上披露的。他提到的6000臺“快遞物流無人車”，大多跑在城市公開道路上。
城市配送市場上的活躍玩家共有差不多十幾家，由于早期的“一哥”Nuro基本上已經(jīng)退出了這個賽道，且京東物流、美團等公司的無人車僅為自家的業(yè)務(wù)服務(wù)，不參與市場競爭，因而，當(dāng)前，在市場上攻城略地比較猛的，僅有菜鳥、那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司、九識等少數(shù)幾個玩家了。
那么，最有可能成為這個市場上的王者的玩家會是誰？對這個問題的答案，筆者在去年下半年就非常確定了：九識——它不僅在國內(nèi)市場上是王者，而且在全球市場上都會是絕對的王者。
而最近幾個月，在收到九識的幾家代理商的反饋之后，筆者對自己此前做出的判斷就更加確定了。
筆者做出這一判斷的直接依據(jù)是：
| 無人配送小車是to小B的業(yè)務(wù)，跟to C業(yè)務(wù)類似，哪個玩家最終能勝出，不僅要拼技術(shù)、拼產(chǎn)品，拼組織，更要拼渠道能力——代理商關(guān)系，而筆者在跟九識代理商交流的過程中，能強烈地感受到他們對九識的產(chǎn)品認同（盡管也承認其還有不完美之處）。
尤其值得玩味的是，有一些代理商，“竟然”特別害怕錯過/丟掉跟九識合作的機會！ |
代理商的認可只是表象，產(chǎn)品強才是本質(zhì)——九識的產(chǎn)品，讓經(jīng)銷商看到了跟九識合作的“錢景”。
但如果把時間追溯到四五年前的話，我們會發(fā)現(xiàn)，那時候，在產(chǎn)業(yè)界及投資界的認知中，無人配送市場上實力最強的玩家應(yīng)該是美國的Nuro；在中國，“有個好爹”的菜鳥則被不少人視為“實力最強”的玩家。
為什么幾年下來，產(chǎn)業(yè)的格局已經(jīng)跟大家當(dāng)初的印象大不一樣了呢？
九識憑什么能成為從成立到商業(yè)落地“用時最短”的無人駕駛公司，他們又憑什么能贏得代理商的強烈認同，甚至讓代理商“害怕錯過”跟他們合作的機會？
此外，代理商眼里的九識是個什么形象，他們又是如何看待自己跟九識的關(guān)系的？
以及，九識是否有可能進一步鞏固現(xiàn)有的優(yōu)勢？
1.?外界在評判“誰是王者”時曾經(jīng)走過的彎路
1.1?Nuro一度被認為是“帶頭大哥”
在一個賽道發(fā)展的早期，競爭格局尚不明朗的時候，我們用什么標(biāo)準(zhǔn)來評判“誰牛逼，誰不牛逼”？
其實，主要是看著幾個：創(chuàng)始人的“簡歷”是否足夠耀眼；融資額是否足夠碾壓友商；金主爸爸的陣容是不是足夠豪華。
所以，在2017年-2021年底那段時間，在全球范圍內(nèi)，無人配送賽道“無可爭議”的第一名應(yīng)該就是美國的Nuro了。盡管Nuro除了幾個Demo外并沒有實質(zhì)性的商業(yè)化成果，但對其在江湖上的“座次”，所有同行都是“絕對服氣”——
?畢竟，其兩位聯(lián)合創(chuàng)始人都曾是無人駕駛界當(dāng)年的一哥谷歌無人駕駛團隊（后來的Waymo）的骨干；
?畢竟，其累計20億美金的融資額，已經(jīng)超過了很多公司的估值、市值；
?畢竟，其大股東軟銀愿景基金名震江湖......
不過，在2020年前后，“過去憑運氣賺的錢，如今憑本事虧光了”這句話開始被人拿來形容軟銀愿景基金的實控人孫正義。也是從那時起，軟銀軟景基金相中的目標(biāo)也開始被“祛魅”。
自2021年底那一輪融資之后，關(guān)于Nuro的“大新聞”就少了許多，直到2024年9月，Nuro宣布了新的戰(zhàn)略：
?不再生產(chǎn)送貨車輛（之前是既做無人駕駛算法，又生產(chǎn)車輛），而是為其他公司的送貨和客運服務(wù)提供一整套L 4 自動駕駛系統(tǒng)。
?將與整車廠及其零部件和服務(wù)供應(yīng)商合作，開發(fā)消費類車輛的自動駕駛產(chǎn)品，產(chǎn)品陣容包括從L2到L4的各種自動駕駛系統(tǒng)。
戰(zhàn)略1的問題是，沒有真正的客戶；戰(zhàn)略2，則跟無人配送無關(guān)?？梢哉f，Nuro基本上已經(jīng)從無人配送市場上退出了。
Nuro退出無人配送市場，有一個很關(guān)鍵的原因是：在美國做軟硬一體的無人小車，供應(yīng)鏈成本太高了。
早在2019年，筆者就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這一點了。
那時，筆者研究無人清掃車，但意外發(fā)現(xiàn)，英文媒體上基本查不到“無人清掃車”這個東西，找朋友請教后得到的答案是：
無人清掃車使用的線控底盤，是在老年人代步車的底盤的基礎(chǔ)上延伸出來的，而在歐美日，根本就沒有老年人代步車這個產(chǎn)品（常規(guī)的乘用車已足夠便宜），也沒有這個供應(yīng)鏈；這導(dǎo)致，一個美國的無人駕駛算法公司如果想做馬路清掃賽道，根本就找不到低成本的線控底盤。
同理，在歐洲和日本，無人配送公司也找不到低成本的線控底盤。
由于在美國搞不定線控底盤，Nuro在前幾年跟一家中國車企簽訂了合作?？墒牵@家中國車企的乘用車業(yè)務(wù)正蒸蒸日上，對他們，低速無人車的線控底盤就是個邊緣業(yè)務(wù)，如果投入很多精力，機會成本太高。況且，指望一個已經(jīng)做慣了強勢甲方的乘用車企業(yè)以“乙方”的姿態(tài)為來服務(wù)Nuro這樣一個小公司，很難很難。
所以，Nuro跟中國車企在線控底盤上的合作后來就不了了之了。
線控底盤在無人小車的成本結(jié)構(gòu)中占比很高，無人駕駛公司要么自己搞，要么能在本地采購，并且，還需要讓其他賽道上的公司來幫他一起分擔(dān)制造線控底盤的“公共成本”。僅從這一點，我們也可以看出，在美國市場上，不可能誕生真正有競爭力的無人配送公司。
這個邏輯放在歐日市場上也成立。
因此，放眼全球市場，能在無人配送這個賽道上勝出的，只會是中國公司。美歐日公司在這個市場上的缺位，就是那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司、九識等中國公司日后出海的機會。
1.2?菜鳥/阿里達摩院一度被公認是國內(nèi)的“老大”
在無人配送賽道上的中國公司中，菜鳥/阿里達摩院曾經(jīng)被公認為是最有可能在商業(yè)化上取得成績的玩家。畢竟，菜鳥不僅不差錢，也不缺場景。
錢和場景，都是“資源”。
當(dāng)我們對一個事情的本質(zhì)缺乏了解的時候，往往會本能地認為，誰掌握了最多的“資源”，誰就最有可能把這事兒做成。不過，這種思維顯然是極其幼稚的——筆者經(jīng)常說：
?如果誰資源多誰就最牛逼，那俄羅斯和沙特一定是世界上最發(fā)達的國家，日本、韓國和新加坡一定是世界上最落后的國家；
?如果誰資源多誰就最牛逼，那新疆應(yīng)該是中國最富裕的地區(qū)，而浙江一定是中國最窮的省份。
| 寫到此處，筆者又想到：如果誰資源多誰就最牛逼，那在無人配送方面最先取得成果的應(yīng)該是全球電商巨頭亞馬遜了，但實際上，亞馬遜盡管從2018年就開始探索無人駕駛了，卻至今也沒有搞出啥名堂。 |
資源的重要性，顯然被高估了。比資源更重要的，是“用好資源的能力”，但這項能力卻往往被低估了。而大公司在“用好資源的能力”方面，相比于創(chuàng)業(yè)公司而言，天然要遜色得多。
在所有“用好資源的能力”中，最重要的是“人和”——對外體現(xiàn)為跟供應(yīng)商的關(guān)系、跟客戶的關(guān)系，概括為一個詞就是“商業(yè)關(guān)系”；對內(nèi)體則現(xiàn)為無人駕駛部門跟集團的關(guān)系、老板跟員工的關(guān)系，概括為一個詞就是“生產(chǎn)關(guān)系”。?而在這兩個“人和”上，菜鳥無人駕駛部門/阿里達摩院的得分都不算高。
1.2.1?商業(yè)關(guān)系
跟供應(yīng)商的關(guān)系
無人駕駛小車是車輛+自動駕駛的集成產(chǎn)品，而菜鳥/阿里達摩院自己只做自動駕駛模塊，他要想做出最終好用的產(chǎn)品，就得跟車輛（底盤）供應(yīng)商精誠協(xié)作。
能協(xié)作好的前提是：真的懂車輛，知道該提怎樣的需求；如果自己提的需求不妥，也能接受車輛供應(yīng)商給他糾錯。
但作為阿里系的公司，菜鳥/阿里達摩院做慣了強勢的甲方，之前在跟車輛供應(yīng)商合作時，由于不懂車輛，經(jīng)常逼著別人按照他們的錯誤需求去弄。 如果供應(yīng)商最終交出來的東西不好用，菜鳥不會認為是自己提的需求不對，而會認為是供應(yīng)商的能力不行，所以，對策就是換供應(yīng)商。
在來來回回的拉扯中，菜鳥無人駕駛團隊在過去幾年切換了很多次車輛供應(yīng)商，也因此而付出了很高的“試錯成本”，尤其是，白白浪費了很多時間。
跟客戶的關(guān)系
很多客戶，對使用菜鳥的無人車有顧慮。
無人小車的主力客戶是快遞網(wǎng)點的老板，而許多網(wǎng)點老板同時也是菜鳥驛站的老板，可驛站的數(shù)據(jù)已經(jīng)都在菜鳥的平臺里了，如果這些老板還選擇用菜鳥的無人車，那他們的運營成本都在菜鳥面前袒露無疑了，利潤空間就有可能被極大壓縮，因此，這些老板會盡可能避免使用菜鳥的無人車。
1.2.2?生產(chǎn)關(guān)系
無人駕駛部門跟集團之間的關(guān)系
表面上，菜鳥是場景方，擁有的資源最多，但從組織的角度看，菜鳥的無人車業(yè)務(wù)存在著一個明顯的問題：在阿里體系中，無人配送只是個“廳局級業(yè)務(wù)”，甚至是“縣處級業(yè)務(wù)”，屬于邊緣部門的邊緣產(chǎn)品線。
也就是說，盡管阿里集團的資源很多，但以無人車團隊在阿里集團的地位來看，他們能得到高層的多少重視、能調(diào)動起多少資源，是存疑的。
員工跟老板的關(guān)系
站在公司高層的角度，邊緣產(chǎn)品線通常是可有可無的，“有錢了就搞搞，沒錢了就收縮”。
這一規(guī)律，已在礦山無人駕駛賽道上經(jīng)過了驗證。
兩年前，有礦山無人駕駛公司的朋友問我，如果加入主機廠（工程機械公司）做算法，會存在那些風(fēng)險？
當(dāng)時我是這么解釋的——
| 最大的風(fēng)險就是，老板對做這個事情的決心可能不夠。他也許只是想淺嘗輒止地試一試，未必是“鉚足了勁兒”要把它做成。 |
一個最簡單但又很容易被忽略的區(qū)別就是：
?在無人駕駛公司老板的眼里，無人駕駛是自己的100%，就是他的“命”；
?而在主機廠或工程機械公司老板的眼里，無人駕駛就是車的一個“零部件”。
這種區(qū)別又衍生出了另一個區(qū)別：
?在無人駕駛公司的老板眼里，員工和自己是為了一個共同目標(biāo)而奮斗的利益共同體，在跟部分核心員工三觀一致的情況下，他們還會是精神共同體，所以，不到萬不得已，老板絕對不會裁員；
?而在主機廠/工程機械公司的老板眼里，無人駕駛團隊的員工就是“工具人”，所以，只要稍微有一點“不劃算”的感覺，他們就會大規(guī)模裁員，甚至把整個團隊都砍掉。
筆者這番話說完后沒過多久，某頭部工程機械公司的無人駕駛團隊就來了一次大裁員。
順著這個邏輯看，在菜鳥，做無人駕駛的人地位并不高，他們甚至沒有足夠的安全感。而沒有足夠安全感的員工，是不大可能真正站在老板的角度想問題、自發(fā)地思考如何把手頭的工作做好的。
只不過，由于大多數(shù)人在討論“誰更有能力勝出”時，關(guān)注點都集中在那些“摸得著看得見”的要素上面，而生產(chǎn)關(guān)系這種“摸不著看不見”的要素，卻很容易被忽略。
2.?能走得最遠的兩個玩家
那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司；九識
當(dāng)然，到了現(xiàn)在，大家也基本上都看到了，真正在市場上打出了影響力的無人駕駛公司，是兩家資源比菜鳥少得多的公司：那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司；九識。
那么，為什么是這兩家呢？?我們首先拿這兩家公司跟菜鳥做個對比，再拿他們跟那幾家第二梯隊的玩家做個比較。
2.1?跟菜鳥的比較
2.1.1?無人駕駛是手段，還是目的?
對菜鳥來說，無人駕駛并不是“終極產(chǎn)品”，而只是“達成其他目的的手段”；但對那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司和九識來說，無人駕駛則是“終極產(chǎn)品”， 是“目的本身”。
通常來說，在人的水平差不多的情況下，那些把一個事情視為“目的本身”的人，做的效果，往往要比那些把這個事情視為“達成其他目標(biāo)的手段”的人好得多。
因為，在“這個手段行不通”的情況下，人們往往會傾向于“換一個手段”，這種戰(zhàn)略上的搖擺不定，就注定了，一件事情如果只是被視為“達成其他目標(biāo)的手段”，它就很難做好；相反，目標(biāo)，通常是不會輕易更換的，人們會通過更換手段來對這個目標(biāo)進行死磕——被死磕得久了，目標(biāo)達成的概率自然就高了。
2.1.2?無人車業(yè)務(wù)是“縣處級”還是“正國級”？
前面說過，在菜鳥/阿里體系，無人車業(yè)務(wù)只是個“廳局級業(yè)務(wù)”“縣處級”業(yè)務(wù)；相反，在那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司和九識，無人車業(yè)務(wù)則是“正國級業(yè)務(wù)”，它不僅是“一把手工程”，而且還是“唯一的工程”。
這不僅意味著，那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司和九識的一號位真正能調(diào)動的資源，其實要比菜鳥無人車團隊的一號位能調(diào)動的資源多得多，而且還意味著，這兩家公司的一號位更容易把無人車視為自己的命，因而，他們不會像職業(yè)經(jīng)理人那樣給自己留后路，他們必須All in。
我們做一件事情，All in還是不All in，最根本的區(qū)別是什么？是投入了多少時間、投入了多少資源/錢嗎？都不是。最根本的區(qū)別在于：思考質(zhì)量！
一個人如果不是個“超級大模型”，那么，在沒All in的情況下，他的思考質(zhì)量根本不可能高到哪里去，因為，他的認知資源就那么多，分配給另外一件事的多了，分配給這一件事情的就少了。
相反，一旦All in了，那他無論在吃飯、上廁所、開車、發(fā)呆還是打瞌睡的時候，都在思考；并且，很多時候并不是刻意思考、苦思冥想，而是不經(jīng)意間思考、在很松弛的狀態(tài)下“捎帶思考”。顯然在這種狀態(tài)下，不僅思考的成果更豐富，而且思考的質(zhì)量也也更高。
通常來說，兩個團隊在都在干同一件事情時，結(jié)果孰強孰弱，在很大程度上就取決于一號位的思考質(zhì)量。既然那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司和九識的一號位更能All in、思考質(zhì)量更高，那跟菜鳥等資源更多的大公司相比，這兩家公司更容易勝出，也就是必然的了。
2.1.3?無人車業(yè)務(wù)是由職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)，還是創(chuàng)始人親自領(lǐng)導(dǎo)？
跟任何大公司孵化的新業(yè)務(wù)一樣，菜鳥/阿里達摩院無人駕駛團隊最明顯的問題是，沒有真正的創(chuàng)始人，一號位只是職業(yè)經(jīng)理人；相比之下，那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司和九識則一直是創(chuàng)始人在親自領(lǐng)導(dǎo)。
一個團隊一號位由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任還是創(chuàng)始人親自擔(dān)任，除了會影響到一號位能不能All in外，還在很大程度上決定了一號位是否敢于擁抱不確定性、是否勇于承擔(dān)責(zé)任、洞察力強弱、是否具備足夠強的系統(tǒng)性思維。
此外，還有個很大的區(qū)別是：技術(shù)公司的職業(yè)經(jīng)理人在羽翼豐滿之后離職創(chuàng)業(yè)的概率很大，在之前融資環(huán)境好的階段尤其如此；而創(chuàng)始人則很少會離職。
菜鳥/阿里達摩院先后兩任無人駕駛業(yè)務(wù)的一號位都離職創(chuàng)業(yè)了，這也影響了團隊“與時間做朋友”的能力；相比之下，那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司和九識的一號位，則是鐵了心是會陪著公司“慢慢變老”的，而這樣顯然更容易帶領(lǐng)公司走向成功。
2.1.4?無人車團隊的“螺絲釘”占比孰高孰低？
盡管菜鳥無人車團隊的人數(shù)并不多，但畢竟，菜鳥體系的規(guī)模已經(jīng)很大了。從組織的角度看，規(guī)模越大的公司，員工（包括中層）跟老板的距離就越遠，因而，螺絲釘?shù)恼急染驮礁?、人均使命感就越弱，員工的整體自驅(qū)力也就越差。
相反，那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司和九識都還只是300人左右的創(chuàng)業(yè)公司，員工（包括基層）跟老板的距離比較近，因而，螺絲釘?shù)恼急容^低、跟老板一條心的人比較多，相應(yīng)地，員工的整體自驅(qū)力就要強得多。
在任何情況下，員工的整體自驅(qū)力強的團隊，都更容易在競爭中勝出。
2.2?跟大多數(shù)技術(shù)型老板領(lǐng)導(dǎo)的公司相比
2.2.1?那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司和九識，對場景的關(guān)注超過對技術(shù)的關(guān)注
無人駕駛行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者大多為純技術(shù)背景，而將關(guān)注點全放在技術(shù)上，卻忽略了對應(yīng)用場景的關(guān)注，正是大部分無人駕駛公司都無法成功的一個關(guān)鍵原因。
2019年，那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司的CEO N先生在接受媒體采訪時曾說過一句“技術(shù)出身的創(chuàng)始人對技術(shù)關(guān)注很多,但對場景關(guān)注不足,而商人出身的人則對技術(shù)的應(yīng)用場景關(guān)注比較多”，那時，筆者盡管對哪個賽道、哪個公司率先商業(yè)化還沒有概念，但迅速被N先生“洗腦”。
在此后的很多年里，N先生這句金句，甚至成為筆者評判一個公司、某個類型的公司最終能不能成功的“第一性原理”。
2024年6月份，筆者通過“左林右貍”發(fā)的文章《XX公司向左，九識向右》（已被刪除）第一次了解到，N先生自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，顯然就是一個典型的“更關(guān)注場景”的例子——N先生2009年在物流領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)前，去找了某快遞公司創(chuàng)始人，請教如何做物流移動智能終端。然后，他聽取了該快遞公司創(chuàng)始人的建議，當(dāng)了三個月的快遞員，以熟悉快遞物流場景。
對場景的關(guān)注與深刻理解，顯然是這家舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司最終能成為無人配送賽道第一梯隊玩家的根本原因。
不過，有意思的是，九識CEO孔旗盡管也是技術(shù)背景，但他卻沒有像普通的技術(shù)型老板那樣只關(guān)注技術(shù)，而是把更多精力花在了對場景的關(guān)注上。
據(jù)“左林右貍”的文章《XX公司向左，九識向右》，孔旗在百度待了七年后，認為當(dāng)時的百度仍是以做搜索引擎的思維去做自動駕駛，缺少一個場景方。2018年，孔旗離開百度去了京東物流，驗證自動駕駛在末端配送場景的商業(yè)化成效。
此前，孔旗在分享自己的創(chuàng)業(yè)心得及心路歷程時提到：
| 2016-2017那兩年，資本對無人駕駛特別關(guān)注的時候，許多百度的同事基本上只要一自立門戶，就有幾千萬美金打到賬戶上，當(dāng)時，確實也有人拉我出去創(chuàng)業(yè)。
但那會兒我有一個強烈的念頭，“如果我現(xiàn)在去創(chuàng)業(yè)，那我的產(chǎn)品應(yīng)該是什么，應(yīng)賣給誰？好像說不清啊。我如果要創(chuàng)業(yè)，更看重的應(yīng)該是市場需要，而不是投資人的錢”。 因此，我覺得，在創(chuàng)業(yè)之前，我們應(yīng)該先把自己要做什么產(chǎn)品想清楚。我在2018年加入了京東物流，在這里，我們真正把自動駕駛技術(shù)應(yīng)用到了物流場景。 后來，九識創(chuàng)業(yè)的第一關(guān)，是在2022年上半年承包了一個美團的社區(qū)團購的倉庫。那會兒我們在里面既做分揀，也做配送，還雇了一堆面包車給社區(qū)團購的團長去送貨。做了一段時間之后，我們發(fā)現(xiàn)這個產(chǎn)品是能夠賺錢。 |
無人駕駛產(chǎn)業(yè)有個底層規(guī)律是“場景決定數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)決定算法”，所以，無論誰在技術(shù)方面的起點更高，最終能在技術(shù)方面領(lǐng)先于同行的，一定是那些在鉆研場景上投入了更多心思、對場景的理解更深刻的玩家。
| 沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的技術(shù)專家和投資人，往往容易過分高估技術(shù)在創(chuàng)業(yè)成功中所占的權(quán)重，卻低估對場景的理解所占的權(quán)重。實際上，你對場景的理解越深刻，就越容易把產(chǎn)品定義做得清晰，進而會使技術(shù)實現(xiàn)的難度降低。 |
2.2.2?那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司和九識，權(quán)力架構(gòu)/組織架構(gòu)更加“以客戶為中心”
上面提到的“數(shù)據(jù)決定算法”，不僅適用于無人駕駛技術(shù)的發(fā)展，也適用于老板的決策質(zhì)量——一個老板對應(yīng)用場景、對客戶的理解更深刻，那他的整體決策質(zhì)量就更高；甚至，這樣的公司，也更容易組建出“以客戶為中心”的組織架構(gòu)、打造出“以客戶為中心”的企業(yè)文化。
很多公司都很羨慕華為“以客戶為中心”的企業(yè)文化，也嚷嚷著要學(xué)習(xí)，可為什么學(xué)不到呢？ 因為，他們的權(quán)力架構(gòu)、組織架構(gòu)不支撐?。。?/p>
沒錯，“以客戶為中心”的企業(yè)文化，需要有合理的權(quán)力架構(gòu)、組織架構(gòu)來支持。
在一個公司里，真正能跟客戶直接接觸的人很少，因而，無論在物理空間上還是在線上，大部分人都不可能直接“團結(jié)在客戶周圍”，那如何實現(xiàn)“以客戶為中心呢”？ 其實，在公司里，有一些成員是客戶的“代理人”，這些人真正了解客戶的需求，其他無法跟客戶直接接觸的人，要是能以這些客戶的“代理人”為中心，也就算是做到了“以客戶為中心”。
那么，誰是客戶真正的“代理人”呢？ 是最能洞察到客戶的需求，知道客戶“需要什么”的人——在多數(shù)情況下，都是產(chǎn)品經(jīng)理（有的時候，老板自己就是一號產(chǎn)品經(jīng)理）。
然而，在無人駕駛行業(yè)，有個非常離譜的現(xiàn)象是：在大多數(shù)公司里，產(chǎn)品經(jīng)理是向技術(shù)負責(zé)人/CTO匯報的。
如果技術(shù)負責(zé)人/CTO有很強的產(chǎn)品思維，產(chǎn)品經(jīng)理向技術(shù)負責(zé)人/CTO匯報當(dāng)然沒問題；然而，在絕大多數(shù)情況下，技術(shù)負責(zé)人/CTO都是沒有產(chǎn)品思維的，那產(chǎn)品經(jīng)理向技術(shù)負責(zé)人匯報的結(jié)果就可想而知了。
為什么這么說呢？有產(chǎn)品思維的人，做事時會堅持“目標(biāo)導(dǎo)向”，即用手段為目標(biāo)服務(wù)；而沒有產(chǎn)品思維的技術(shù)Leader，則堅持“能力導(dǎo)向”，即用能力綁架目標(biāo)。
如果產(chǎn)品經(jīng)理是向沒有產(chǎn)品思維的技術(shù)Leader匯報，會有什么后果嗎？ 問題嚴(yán)重了去了。
沒有產(chǎn)品思維的技術(shù)Leader，往往視野非常狹窄，除了自己的一畝三分田之外，大概率對別的東西一概不知（也沒興趣、沒意愿了解），因此，對產(chǎn)品經(jīng)理來說是“常識”的東西，對很多技術(shù)Leader來說卻像“天書”一樣難以理解。可想而知，溝通成本會非常高。
真正“要命”的是，視野狹窄的技術(shù)Leader們往往缺乏全局思維、不了解自己做的這塊在全局中處于怎樣的地位，因此，不明白站在全局視角下看的話，哪些問題才是最值得自己優(yōu)先投入很多精力及資源去解決的，哪些“問題”是無傷大雅、不需要解決的。
更糟糕的是，許多技術(shù)Leader的心態(tài)還特別封閉，他們的思路是“我做的這塊東西，你不懂，所以你是傻X；因為你是傻X，所以我不會聽你的”。（極個別無知且心態(tài)封閉的技術(shù)Leader甚至?xí)J為，自己對公司的貢獻超過老板。他連老板都看不起，怎么會看得起還需要向自己匯報的產(chǎn)品經(jīng)理呢？）
可想而知，如果產(chǎn)品經(jīng)理在技術(shù)Leader面前沒有話語權(quán)，他是很難贏得技術(shù)部門的配合的；即便是能贏得配合，期間的撕X成本也高得離譜，并且，毫無疑問，博弈的過程中還充滿了妥協(xié)——這個妥協(xié)的本質(zhì)，就是目標(biāo)向手段妥協(xié)、產(chǎn)品向技術(shù)妥協(xié)。這樣做出來的產(chǎn)品，怎么可能真正讓客戶滿意呢？
可以說，除非技術(shù)Leader自己就有非常強的產(chǎn)品思維（如地平線蘇箐），否則，在一個公司的組織架構(gòu)、權(quán)力架構(gòu)中，但凡產(chǎn)品Leader的地位比技術(shù)Leader低，那這個公司就不大可能打造出“以客戶為中心”的企業(yè)文化。
不過，在那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司和九識，由于老板“關(guān)注應(yīng)用場景超過關(guān)注技術(shù)”，產(chǎn)品一號位在業(yè)務(wù)鏈路中地位肯定會高于技術(shù)一號位。
四個月前，在跟孔旗交流時，筆者特意問了一個問題：在九識，是產(chǎn)品負責(zé)人向技術(shù)負責(zé)人匯報，還是技術(shù)負責(zé)人向產(chǎn)品負責(zé)人匯報？?對此，孔旗的答案是：肯定是技術(shù)向產(chǎn)品匯報啊。
筆者反問：那為什么我在很多公司看到的現(xiàn)象是，產(chǎn)品負責(zé)人向技術(shù)負責(zé)人匯報呢？?孔旗說：這樣肯定做不好。
孔旗的理由是：技術(shù)驅(qū)動的產(chǎn)品變革，往往在早期，技術(shù)部門有很大的話語權(quán)，并且，對業(yè)務(wù)和產(chǎn)品人員來說，技術(shù)帶有一定的神秘感；但到了商業(yè)化落地階段，一定要靠業(yè)務(wù)應(yīng)用來拉動產(chǎn)品定義，再結(jié)合技術(shù)的能力上限進行設(shè)計，這個時候，一定得是產(chǎn)品負責(zé)人來主導(dǎo)。
當(dāng)然了，孔旗也特別強調(diào)：產(chǎn)品負責(zé)人既要懂得業(yè)務(wù)，又要懂軟硬件的能力邊界。
一個公司要能健康運行，組織架構(gòu)、權(quán)力架構(gòu)應(yīng)該是“黨指揮槍”（黨，指做戰(zhàn)略、產(chǎn)品、市場的；槍，指搞技術(shù)的），然而，在大部分中國技術(shù)公司，權(quán)力架構(gòu)都是“槍指揮黨”，這些公司，從誕生的那一天就注定了不可能成功。
那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司和九識明顯屬于“黨指揮槍”那一類。
在組織架構(gòu)、權(quán)力架構(gòu)層面通過“黨指揮槍”處理好了產(chǎn)品和技術(shù)的關(guān)系問題，就“順便”在文化層面上解決了“以客戶為中心”的問題。
| 一個公司能不能做到以客戶為中心，并不取決于員工是否“為客戶著想”，而是取決于老板對組織的認知。 |
2.2.3?那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司和九識，更善于處理跟渠道的關(guān)系
“在卷制造、卷工藝的時候，所有人都有能力‘永無止境’地卷；但輪到卷渠道的時候，只有那些老板文理兼通、綜合能力強的公司才有能力卷，因為，只有文理兼通的老板，才會真正有利他思維，才能真正處理好跟渠道的關(guān)系?！边@是筆者在3月底發(fā)在朋友圈的一段話。
筆者在過去幾年有一個發(fā)現(xiàn)是：不讀書的理工男群體普遍同理心比較差，缺乏為他人考慮的意識，這些人如果當(dāng)了老板，是很難處理好跟合作伙伴的利益分配問題（摳摳搜搜，甚至希望白嫖別人）。因此，哪怕自家的技術(shù)和產(chǎn)品還不錯，也很難贏得合作伙伴的長期支持。
相反，商人出身的N先生（那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司的創(chuàng)始人）是老江湖了，處理跟合作伙伴的關(guān)系，是他的傳統(tǒng)強項了。因此，只要技術(shù)和產(chǎn)品不掉鏈子，他所領(lǐng)導(dǎo)的公司跟渠道的關(guān)系肯定不成問題。
值得玩味的是，孔旗雖然也是搞技術(shù)出身，但他實際上屬于筆者在前面提到的“文理兼通、綜合能力強的老板”——利他思維強，舍得跟合作伙伴分享利益；心態(tài)開放、糾錯速度快，因此，也很擅長處理跟渠道的關(guān)系。
在去年的代理商年會上，九識給幾家銷量靠前的代理商獎勵了公司的原始股。
在通過代理商賣貨之前，九識曾有自己的直銷團隊，但后來，他們發(fā)現(xiàn)，很多代理商都擔(dān)心九識的直銷團隊跟自己“搶客戶”。這個時候，孔旗意識到，自己的直銷團隊跟代理商存在競爭關(guān)系，于是，他果斷做了一個調(diào)整：把各區(qū)域的業(yè)務(wù)完全交給在當(dāng)?shù)氐拇砩蹋欢瓉淼匿N售員則轉(zhuǎn)型為城市經(jīng)理，為代理商賦能。
當(dāng)然了，在更多時候，九識擅長處理跟渠道的關(guān)系，主要是通過尊重客戶的利益和感受，進而讓代理商“省心”來體現(xiàn)的。
比如，2024年上半年，九識把車輛的售價從22萬降至6萬以內(nèi)時，主動提出了針對老客戶的補償方案（補差價，送FSD的服務(wù)期限），老客戶總體上還是挺滿意的，這種積極主動的態(tài)度，也讓代理商們挺滿意的。
比如，如果車輛因為需要維修耽誤使用，九識會出錢叫貨拉拉先替客戶運貨。
很多車是由代理商賣出去的，在車輛大幅度降價或出故障后，如果九識的補償方案沒有及時跟上，那客戶大概率會直接找代理商“鬧”。 而九識及時主動地做出補償，就讓代理商“省事兒”了不少。
一個公司越是能照顧好終端客戶的利益和情緒，他們就越能讓渠道省事兒，因而也越能處理好跟渠道的關(guān)系，進而在“卷渠道”的戰(zhàn)爭中取得勝利。這一點，很多“久經(jīng)沙場”的乘用車企業(yè)的老板都沒做到，但技術(shù)出身的孔旗“竟然”做到了，很是難得。
| 之前，筆者曾問過三位九識的代理商：其他幾家做無人小車的公司，給代理商的銷售政策跟九識相比有哪些優(yōu)勢？?結(jié)果，得到的反饋都是：其他幾家基本上都在抄九識，除低價搶客戶外，并沒有啥優(yōu)勢。 |
3.?九識和那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司的PK
無人配送市場，基本上就是那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司和九識兩家的天下了。 在2024年之后，這一點應(yīng)該不存在什么爭議了。
那在這兩家里，誰的優(yōu)勢更明顯呢？
筆者更看好九識。
最明顯的一點是，從公司成立（2021年8月）到產(chǎn)品贏得市場認可并大規(guī)模上路（2024年下半年，超過3000輛，），九識將無人駕駛技術(shù)商業(yè)落地的速度，哪怕在全球范圍內(nèi)，應(yīng)該也算得上是最快的一家了——僅用了三年時間。
相比之下，完成這一過程，那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司用了幾年？至少有五六年吧（2018—2023/2024）。
此外，這兩家公司老板的政府關(guān)系能力、在政府關(guān)系上的投入度及公司在路權(quán)方面所取得的進展，也形成了一組很有說服力的對比。
N先生口才極好、情商極高，很擅長跟政府領(lǐng)導(dǎo)打交道。 據(jù)“智車星球”在2024年10月份的文章《北京無人配送樣板間是怎樣煉成的？ | 「亦莊自動駕駛新引力」系列采訪：XXX》，在跟北京亦莊自動駕駛示范區(qū)談合作的時候，N先生就是政府事務(wù)工作的真正牽頭人；按一位離職員工的說法，在那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司里，GR一號位的級別也挺高（“聯(lián)合創(chuàng)始人/合伙人級別”），權(quán)限也挺大的。
相比之下，九識成立時間比那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司晚，且CEO孔旗盡管情商也高，但他畢竟是搞技術(shù)出身的老實人， 跟政府打交道的能力一般，甚至主動性也不算特別強、花的時間也不夠多；并且，GR一號位在公司組織架構(gòu)中的地位也不夠高。
“按常理”，九識在路權(quán)方面的進展應(yīng)該是“遙遙落后”于那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司才對吧？ 但實際上，據(jù)原郵管局領(lǐng)導(dǎo)的說法，兩家在路權(quán)方面取得的成績不相上下。
| 目前，XXX公司的物流無人車已經(jīng)陸續(xù)拿到北上廣蘇、杭州、無錫、成都等90多個城市的路權(quán)（并非全域路權(quán)）；九識智能在100多個市縣、菜鳥在30多個片區(qū)取得路權(quán)?！獓亦]政局政策法規(guī)司原一級巡視員、副司長靳兵 |
這里面還有一個區(qū)別是：那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司過分重視政府關(guān)系，其策略是先去搞路權(quán)，再去賣車，即“哪里有路權(quán)，就把車賣到哪里”；相比之下，九識則更關(guān)注市場，其策略是賣車和路權(quán)同步推進，甚至賣車在先，即“哪里有市場，就去開拓哪里的路權(quán)”。
顯然，哪怕兩家獲得的路權(quán)總量不相上下，按照九識這個思路做，“真正具有商業(yè)價值的路權(quán)”也會更多一些。
簡單地說，盡管跟那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司相比，九識在政府關(guān)系方面的能力及投入度是有比較明顯的劣勢的，但九識所獲得的“真正具有商業(yè)價值的路權(quán)”并沒有比前者少、甚至更多！
這說明了什么呢？說明了九識更容易憑技術(shù)能力和產(chǎn)品能力打消政府部門的顧慮！
值得一提的是，在無人駕駛公司憑技術(shù)和產(chǎn)品打消政府部門的顧慮的過程中，本地的代理商往往也發(fā)揮了關(guān)鍵的作用，甚至，代理商的認可還是一個“前置環(huán)節(jié)”——代理商如果認可一家公司的產(chǎn)品了，就會積極地去做政府部門的思想工作，爭取車輛上路的資質(zhì)。
那么，成立時間比那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司晚了三年半的九識，憑什么能更快地憑技術(shù)和產(chǎn)品贏得代理商的認可，從而取得更快的商業(yè)落地速度呢？ 下面，筆者將從三個方面對這一個問題做個深入的剖析。
3.1?老板的“出身”及授權(quán)程度，決定了技術(shù)團隊的穩(wěn)定程度
從組織架構(gòu)的角度看，九識的核心團隊穩(wěn)定程度遠超那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司。
那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司的第一任CTO（另一說是COO，反正是技術(shù)負責(zé)人）XX在2019年離職，創(chuàng)辦了 另一家無人配送公司。在此后的幾年里，那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司在無人駕駛產(chǎn)業(yè)的存在感并不強，據(jù)說是“技術(shù)一號位換了好幾個”。
關(guān)于那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司技術(shù)一號位“不穩(wěn)定”的細節(jié)，筆者不并清楚，但筆者可以從人性的角度做個猜測：
該公司的老板是商務(wù)出身，但在科技人才占比很高的公司里，如果創(chuàng)始人自己不是技術(shù)出身，并且，授權(quán)還不夠充分，那么，技術(shù)一號位就會覺得公司存在“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的情況，很容易“不服氣”“不安分”——他們心里會常常想著“憑什么你不懂技術(shù)，卻成了我的老板；你不懂技術(shù)，都能當(dāng)老板，我為啥不能”，因而，自立門戶的沖動比較強烈。
（畢竟，能像劉邦、宋江那樣，自己非技術(shù)出身，又能讓技術(shù)負責(zé)人心服口服的老板沒那么多——在無人駕駛行業(yè)的老板中，易控智駕Wason算一個、易咖智車的舒亮算一個、西井的譚黎敏算一個，其他的，筆者還沒遇到。）
技術(shù)一號位離職時，往往還會帶走一批親信。
對做硬件的公司來說，只要公司的體系化能力足夠強，技術(shù)骨干離職對公司的影響還可控。畢竟，大量的東西，都沉淀在圖紙中，后面的人看了圖紙，就大概知道前面的人做了啥，可快速上手。
但無人駕駛是軟硬集成的產(chǎn)品，并且，軟件占的比重很高，而軟件算法相關(guān)的很多東西，沒法沉淀在圖紙中，它們大多只存在于技術(shù)人員的腦子里，很多研發(fā)成果，技術(shù)骨干一離職，就沒有了。
為將人員離職對公司技術(shù)傳承造成的影響最小化，科技公司普遍要求軟件工程師寫文檔（對自己的代碼做個注釋，讓接替他的工作的人能看得懂他寫的是啥）。這一點，美國公司做得比較好，在國內(nèi)，華為做得比較好，但大部分公司做得很一般。
因為，在文理分科背景下成長起來的中國軟件工程師，你讓他寫一段超過500字的內(nèi)容，他的感覺就像是自己被“押赴刑場”一樣痛苦；實在非寫不可了，寫的過程中也是“多次便秘”，別人讀起來也“便秘”，甚至不知所云。 這就導(dǎo)致，國內(nèi)公司的軟件工程師，要么不寫代碼注釋，要么是哪怕寫了也沒人看，起不到啥作用。
所以，對多數(shù)軟件占比較高的技術(shù)公司來說，核心團隊成員不穩(wěn)、尤其是CTO頻繁帶著親信出走的話，公司的技術(shù)成果就很難沉淀下來，已經(jīng)取得的先發(fā)優(yōu)勢能否保持下去，就是存在疑問的。
但九識就不大會存在這個問題。
一方面，孔旗自己之前也是技術(shù)大牛，所以不存在技術(shù)一號位“不服氣”“不安分”的問題；另一方面，孔旗情商高，懂得尊重其他技術(shù)專家的感受（內(nèi)行尊重內(nèi)行），也能處理好跟技術(shù)Leader的關(guān)系。
3.2?老板的“老實程度”，決定了合作伙伴的長期信任水平
N先生的口才很好，是個營銷高手，在媒體面前很放得開，他甚至能為媒體貢獻不少金句。這種特質(zhì)，顯然很容易成為那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司在融資及搶市場時的“加分項”。
相反，孔旗盡管表達能力也很強，但他平時過于低調(diào)，不太愿意頻繁接受媒體采訪。這種特質(zhì)，顯然很容易成為九識在融資及搶市場時的“減分項”。
| 九識的累計融資總額其實比那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司還多，但能融到這么多錢，全靠技術(shù)、產(chǎn)品及老板的商業(yè)思維，卻跟營銷能力沒有啥關(guān)系；實際上，如果孔旗能有N先生那樣的營銷能力，九識的銷量、估值及融資額肯定都能再上一個臺階。 |
因此，不少九識員工私下里會抱怨老板過于保守、低調(diào)，希望他能在營銷上更激進、高調(diào)一些。
不過，筆者倒是認為，對孔旗來說，保持現(xiàn)有的風(fēng)格就挺好的。
畢竟，創(chuàng)業(yè)是一個周期很長的事情，在這個過程中，公司跟客戶、代理商、投資機構(gòu)、行業(yè)媒體等合作伙伴都不是只打一兩次交道，而是要打很多次交道的“重復(fù)博弈”；在重復(fù)博弈中，降低交易成本最好的方式，就是持續(xù)地取信于人，而老板少吹、不吹自己根本無法兌現(xiàn)的牛逼，正好可以保證公司能持續(xù)地取信于人。
互聯(lián)網(wǎng)畢竟是有記憶的，也并非所有人的記憶都“只有七秒鐘”。過去很多年，筆者在研究每一家公司時都會特別關(guān)注一個問題：你們在歷史上吹過的牛逼是否最終都實現(xiàn)了？如今吹的牛，是否真有可能實現(xiàn)？
在此前兩年的媒體報道中，那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司跟快遞龍頭A公司經(jīng)?！敖M團”出現(xiàn)，這很容易給人一種印象：該公司就是A公司的長期戰(zhàn)略合作伙伴?！蹲筻徲依铩吩谌ツ甑囊黄闹幸蔡岬?，那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司的CEO N先生跟快遞龍頭A公司老板的關(guān)系很密切， 這更會讓別人以為，他們會成為快遞龍頭A公司老板“欽定”的合作伙伴。
不過，快遞龍頭A公司卻在2024年8月份和2025年4月分兩次投資了那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司的前技術(shù)負責(zé)人創(chuàng)辦的XXX，持股比例超過10%；相反，筆者并沒有查到A公司投資那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司的消息。
【快遞龍頭A公司作為上市公司，其重大投資通常需要公告披露。如果他們確實投資了那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司，應(yīng)該能在其年報或重大事項公告中找到相關(guān)信息。】
2月底，在那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司剛宣布要在年內(nèi)推出“1萬輛”無人小車后不久，一位長期關(guān)注無人配送市場的投資人在跟筆者聊天時說：這家公司現(xiàn)在的賬戶余額以及接下來10個月內(nèi)的融資能力，是否能支撐得起這一目標(biāo)？這個賬其實是很容易算清楚的。
相比之下，孔旗這種搞技術(shù)出身的“老實人”，盡管由于不擅長營銷，在短期內(nèi)會吃一些虧，但從長期看，卻更容易贏得合作伙伴及資本的信任。
3.3?老板的關(guān)注點在哪里，決定了公司對客戶需求的理解程度
去年，一位曾長期在自動駕駛行業(yè)做戰(zhàn)略的朋友在跟筆者閑聊時痛心疾首地說：在中國，大多數(shù)公司實際上并不怎么關(guān)注客戶需求，他們更關(guān)注的是競爭對手的動作。
在稍作思索后，筆者回復(fù)這位朋友說：
| 對競爭對手的關(guān)注超過對客戶需求的關(guān)注，甚至是“跟著競爭對手的腳步走”，這確實是一種很普遍的情況，但并不代表這么做就是對的。
事實上，在我看來，只有那些管理層認知很低的公司才更關(guān)注競爭對手怎么做、甚至是罔顧自身的基因/組織能力生硬地照抄競爭對手的“作業(yè)”；相反，管理層認知高的公司會更關(guān)注客戶需求。 |
從過去一段時間的表現(xiàn)來看，那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司，由于商業(yè)化速度比九識慢一些，心態(tài)“不太淡定”——這種“不淡定”，集中體現(xiàn)在對九識的“過分關(guān)注”上，尤其是“搞小動作”上。
前段時間，有兩篇在小圈子內(nèi)產(chǎn)生了一定影響力的文章《XXX公司無人車:領(lǐng)跑L4級無人配送賽道的六大核心競爭力》及《XXX公司無人車VS九識:技術(shù)代差如何定義無人配送終局?》，這兩篇文章從各個角度對那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司、九識兩家公司展開了比較，但不得不說，只要對行業(yè)稍有了解的人就會發(fā)現(xiàn)，文章中歪曲事實、“侮辱讀者智商”的內(nèi)容特別多。
有一些地方，盡管看起來“沒有歪曲事實”，但其實耍了小聰明——拿九識在2022-2023年的技術(shù)方案（版本）跟那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司在2024-2025的方案（版本）對比，來證明九識的“落后”。
特別經(jīng)不起推敲的是，商業(yè)化最快的九識無論是技術(shù)、產(chǎn)品能力、還是商業(yè)化進展，均被這兩篇文章說得一無是處，難道那些拿出真金白銀購買九識產(chǎn)品的客戶都是“傻子”不成？
| 那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司打算從九識手里搶客戶，可是，先侮辱自己的潛在客戶是“傻子”，然后再去跟他們談合作，這樣做，客戶的感受會好嗎？ |
盡管沒有確切證據(jù)證明這兩篇文章的“幕后”推手就是那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司，但其中一篇文章末尾的一段話已經(jīng)說明了一切。
（需要特別指出的是，在《得渠道者得天下！無人配送大決戰(zhàn)的終局已經(jīng)十分明朗》一文在筆者的另外一個公眾號上首發(fā)后，上面那兩篇“黑稿”均“神秘消失”了。然后，XXX公司向微信官方舉報作者“惡意引用非官方文章，將不當(dāng)言論強加于我司，虛構(gòu)不實指控”“無證據(jù)捏造我司黑公關(guān)惡意舉報”。）
在后續(xù)的調(diào)研中了解到的一些情況，就更加讓筆者震驚了。
對無人小車的路權(quán)，在很多地方，政府都是睜一只眼閉一只眼，默認“法無禁止即可為”“民不告官不究”。但一些商業(yè)化進展較慢的公司，經(jīng)常盯著那些商業(yè)化進展更快的公司，向監(jiān)管機構(gòu)舉報后者在某些區(qū)域“無牌上路”。
具有諷刺意味的是，那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司經(jīng)常是前腳剛舉報完九識在某個地方“無牌上路”， 后腳就急匆匆地“搭九識的便車”——待九識在被舉報后通過積極溝通搞定路權(quán)了，他們便開始“蹭路權(quán)”。
很多時候，為了“搭便車”，那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司寧可把車免費提供客戶試用1-6個月，也要先“掛上號”，把牌照拿到手。
這個捷徑，真是走得無比智慧啊。
還有個“更智慧”的。
前段時間，那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司在遼寧省還搞了這樣一個動作：跟遼寧省郵政做了一個摸底調(diào)查，讓全省范圍內(nèi)的郵政系統(tǒng)提供九識無人車的使用經(jīng)驗，但在收集及宣傳中卻“去九識化”——即“不要提及九識這個牌子”，“只說無人車為你們帶來了什么”，以此為自家公司開展業(yè)務(wù)背書。
4月份上旬，在九識的一場業(yè)務(wù)會議上，有好幾個城市經(jīng)理都說：
| ?太夸張了，基本上，我們的車輛賣到了哪里，XXX公司好像都很清楚。經(jīng)常就是，只要有快遞網(wǎng)點買了我們的車，很快就會有XXX公司的人跟進——他們手頭不一定有短期內(nèi)就可以交付的車，但一定會先給客戶許諾一個很低的價格。 |
在現(xiàn)場，有人問：“XXX公司為什么不開發(fā)那些我們沒接觸過的潛在客戶，而是專門盯著我們已經(jīng)成交過的客戶呢？ ” 得到的解釋是：“因為，用戶教育工作，我們已經(jīng)替他完成了啊?！?/p>
原來，走捷徑的本質(zhì)竟然是這個！
不過，一個公司在精力及認知資源有限的情況下，過多關(guān)注競爭對手、過分跟進競爭對手的動作，勢必會減少對客戶的關(guān)注，那做出來的東西就很難完全滿足客戶的需求，如此一來，讓客戶失望、進而被客戶甩掉的風(fēng)險反而很高。
尤其是，把重心放在競品已經(jīng)搞定的客戶身上，看似省掉了“用戶教育”的過程，走了捷徑，但殊不知，從認知形成及持續(xù)提升的角度來看，這種所謂的“捷徑”，其實是最漫長的彎路。
因為，人的認知，都是在實踐中總結(jié)出來的；如果實踐得淺，則認知很難深刻。而那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司如此“走捷徑”， 勢必會錯過跟那些“還沒有接觸過無人車”的用戶溝通交流的機會，進而會就錯過在跟這些人的溝通交流中提升認知的機會。
九識一直在開發(fā)增量客戶（那些“還沒有接觸過無人車”的客戶），那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司卻把太多的精力耗費在低價搶存量客戶（九識已經(jīng)搞定的客戶）上。
可是，相比于“九識已經(jīng)搞定”的客戶， 那些“還沒有接觸過無人車”的用戶，顯然是一個規(guī)模要大得多的潛在客戶群體，那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司如果把重心放在這個群體上，認知層面的收益（對用戶需求的理解更深刻）難道不是更大嗎？
不過，對絕大多數(shù)人（認知普通的人）來說，跟短期內(nèi)的訂單量、融資額相比，對用戶需求的認知這東西，完全不重要。
其實，放在一個更長的周期內(nèi)，對用戶需求的認知水平、對用戶需求的滿足程度是“因”，訂單量及融資額、估值、市值只是“果”而已，但在一個浮躁的大環(huán)境下，多數(shù)人都想“跳過原因，直接拿結(jié)果”。
| 一個公司在精力及認知資源有限的情況下，過多關(guān)注競爭對手、過分跟進競爭對手的動作，勢必會減少對客戶的關(guān)注，那做出來的東西就很難完全滿足客戶的需求，如此一來，讓客戶失望、進而被客戶甩掉的風(fēng)險反而很高。 |
相比之下，九識的表現(xiàn)就要淡定得多。
在之前的一次業(yè)務(wù)會議上，一些九識的員工因為“那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司經(jīng)常在背后搞小動作”而 憤憤不平、并商量如何“反擊”的時候，九識CEO孔旗站出來說：
| 我們作為處在排頭位置的玩家，應(yīng)該多關(guān)注如何讓自己跑得更快，少關(guān)注同行——別人用虛構(gòu)事實的方式污蔑我們的地方，我們的市場部要澄清，把我們的優(yōu)勢講出來；但我們不必針對別人搞什么小動作?！?/td> |
孔旗的這句話，讓筆者覺得他的“焦慮指數(shù)”非常低。因為，只有不焦慮的人，在面對別人的不實攻擊時，才能如此淡定。
3.4?拓客策略是“先搞定大佬”還是“先搞定基層用戶”，決定了目標(biāo)在落地時的“打折程度”
在快遞行業(yè)拓展客戶的時候，那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司的策略通常是“高舉高打”，即憑著老板跟快遞龍頭A公司、快遞龍頭B公司等老板的關(guān)系，先“搞定”快遞公司總部，然后讓總部對下面的快遞網(wǎng)點施加影響。 看起來，這種自上而下的方式“效率很高”，實則不然。
相比之下，九識的策略則是，先跟不同的網(wǎng)點深入交流合作，然后將網(wǎng)點提的需求納入自己的產(chǎn)品定義及迭代中去；等贏得網(wǎng)點的認同了，再逐步向上溝通，最終再跟快遞公司總部建立起合作關(guān)系。表面上看，這種方式的效率很低，但實際上，最終效果更好。
3.4.1?自上而下還是自下而上，決定了產(chǎn)品跟用戶需求的匹配度
根據(jù)常識，主要通過“自上而下”的方式開展業(yè)務(wù)，很容易出現(xiàn)“搞定了上面，但下面不買賬”的局面。
| 通常，哪怕是在同一家公司內(nèi)部，中層、基層員工也未必會對老板親自推薦的供應(yīng)商“照單全收”——如果他們在測試或詳細的分析之后發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品不能滿足自己的需求，也會拒絕；可以想見，作為加盟商的快遞網(wǎng)點對快遞公司總部推薦的供應(yīng)商，就更加不可能“照單全收”了。 |
畢竟，快遞公司的網(wǎng)點往往不是直營的，而是加盟商，因而，在對無人車等生產(chǎn)工具的選擇上，網(wǎng)點具有非常大的自主權(quán)——網(wǎng)點肯定會優(yōu)先選擇能滿足自己的實際需求的車輛，而一款無人車能否滿足網(wǎng)點的需求，關(guān)鍵取決于產(chǎn)品在設(shè)計及后續(xù)的迭代過程中是否將網(wǎng)點的需求都整合進去了。
可既然那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司在快遞行業(yè)的拓客策略是“自上而下”，那么，他們對場景的理解往往來自快遞公司總部、甚至來自快遞公司老板，可以想見，在這種情況下，該公司對用戶需求的理解比較宏觀（顆粒度比粗），而一線網(wǎng)點所涉及的各種長尾場景對無人車的“長尾”需求，則很容易被漏掉。
這意味著，哪怕快遞網(wǎng)點在剛開始是“看在總部的情面上”采購了那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司的無人車，但后面要不要復(fù)購，肯定還是要看他們的產(chǎn)品和服務(wù)能否滿足自己的需求了。
相比之下，九識通過“自下而上”的方式拓展客戶，結(jié)果就是另一番景象了。
畢竟，在任何情況下，相比于主要跟客戶公司的高層聊，直接跟在一線接觸場景和產(chǎn)品的用戶聊，拿到的需求的“顆粒度”都會更細——更容易了解到各種長尾場景對無人車的需求。 而對需求的理解越細致，產(chǎn)品定義便會做得越精準(zhǔn)——在做產(chǎn)品定義時，有能力把場景拆解得特別細。
2023年底，筆者在研究乘用車自動駕駛賽道的過程中了解到，華為、小鵬、Momenta等公司的自動駕駛之所以能跑在行業(yè)前列，有一個很關(guān)鍵的原因正是“把場景拆解得特別細”。同理，“把場景拆解得特別細”，應(yīng)該也是九識盡管成立很晚卻能快速脫穎而出的一個關(guān)鍵原因。
而九識能把場景拆解得特別細，正是得益于其“把重心放在一線網(wǎng)點”的拓客方式。
3.4.2?自上而下還是自下而上，決定了團隊對“好好打磨產(chǎn)品”的執(zhí)念有多深
還有一個極為隱秘、很少有人注意到，但確實客觀存在的規(guī)律是：在做to B業(yè)務(wù)時，拓客策略是“自上而下”還是“自下而上”，會對公司的企業(yè)文化產(chǎn)生很大的影響，進而影響到產(chǎn)品的用戶滿意度。
簡單地說，如果一個公司的拓客策略是“自上而下”，而一把手又不是做產(chǎn)品的，沒法親自去把控產(chǎn)品細節(jié)，且企業(yè)文化尚未強大到“上下一條心”的程度，那產(chǎn)品團隊便可能缺少對“好好打磨產(chǎn)品”的執(zhí)念。因為，產(chǎn)品團隊可能會誤以為，哪怕產(chǎn)品沒做得特別好、用戶體驗一般，但由于有高層關(guān)系“兜底”，“銷量也照樣有保障”。
相反，如果一個公司在客戶那邊沒有高層關(guān)系，或者是，老板哪怕明明有關(guān)系，也“不輕易動用”“不濫用”，這就會讓產(chǎn)品團隊覺得“我們沒任何關(guān)系，只能靠產(chǎn)品說話了”。在這種情況下，為了生存，團隊便不得不以“變態(tài)”的標(biāo)準(zhǔn)去持續(xù)打磨產(chǎn)品、提升用戶體驗——哪怕產(chǎn)品現(xiàn)在尚不能完全讓用戶滿意，但一定會提升得特別快。
3.4.3?自上而下還是自下而上，決定了搞定路權(quán)的難易程度
前面說過，九識在路權(quán)公關(guān)（政府關(guān)系）上投入的精力及資源都比那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司少，但兩家獲得的路權(quán)卻不相上下，其中有一個關(guān)鍵原因是：九識的不少路權(quán)，是代理商幫忙搞定的。
那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司當(dāng)然可以先“搞定”快遞公司總部，然后讓快遞公司總部向網(wǎng)點施加影響力，讓網(wǎng)點買他們的車，但路權(quán)由誰來搞定呢？ 快遞公司總部顯然沒有足夠的精力及資源去搞定各區(qū)域的路權(quán)，所以，路權(quán)只能靠網(wǎng)點和那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司了。
但如果網(wǎng)點和那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司都搞不定路權(quán)呢？
相比之下，九識以自下而上的方式獲取客戶，在跟快遞網(wǎng)點建立合作的過程中，發(fā)展出了一大批代理商，而很多代理商都有當(dāng)?shù)氐恼嗣}。所以，除了網(wǎng)點和九識自己，遍布全國的代理商，也是九識在各地取得路權(quán)的過程中所依賴的重要力量。
在“自下而上”地獲取客戶的過程中，跟代理商結(jié)成了統(tǒng)一戰(zhàn)線，這就是九識以比那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司更少的投入獲取了比后者更多的路權(quán)”的一個關(guān)鍵原因。 （那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司當(dāng)然也有一批代理商，但問題在于，在“自上而下”的銷售策略下，代理商是無利可圖的，他們當(dāng)然沒動力去開拓路權(quán)。）
3.4.4?自上而下還是自上而下，決定了老板對頂級人脈的“辜負程度”
上面這張截圖，是筆者在2024年11月份發(fā)出來的。
這則觀點，筆者是從礦山無人駕駛賽道的A、B兩家公司的對比中總結(jié)出來的——A公司的老板在行業(yè)內(nèi)的人脈很廣，之前老板找了好幾個院士站臺，院士又幫他們鏈接了下游客戶圈的人脈，進而搞定了礦企；但幾年后，原先跟A公司合作的那些礦企，在對A公司失望后，大都選擇了原本沒有院士背書、在礦山圈也沒有人脈的B公司。
后來，筆者發(fā)現(xiàn)，自動駕駛芯片賽道的C公司跟D公司的對比也符合這一規(guī)律——C公司在“八字還沒一撇的時候”，就找了好幾個博世的高層來給自己站臺，但博世在對C公司失望后，最終擁抱了D公司。
在本文的撰寫過程中，筆者突然意識到，那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司跟九識的對比，應(yīng)該也符合上述規(guī)律——
?那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司持續(xù)找快遞龍頭A公司、快遞龍頭B公司的老板給自己背書，并吹一些注定會在落地中大打折扣的牛逼，最終結(jié)果，必然也是會讓快遞龍頭A公司、快遞龍頭B公司的老板覺得自己“被辜負了”；
?相比之下，九識盡管在快遞公司高層中也有人脈，卻沒有急匆匆地做“人脈變現(xiàn)”，而是把更多的精力花在研究一線用戶的需求、打磨產(chǎn)品上了，這樣顯然更有利于贏得更高端人脈的持久信任。
3.5?老板對“負面反饋”的態(tài)度，決定了公司的迭代速度
每個公司在發(fā)展的過程中，或多或少都會收到一一些來自外界的負面反饋，而老板對這些負面反饋的態(tài)度，則決定了公司的迭代速度——
| 如果對負面反饋充滿敵意，那公司就缺乏糾錯能力，因而，會迭代得很慢，甚至?xí)谕瑯拥膯栴}上反復(fù)栽跟頭；相反，如果對負面反饋持開放態(tài)度，那公司的糾錯能力就很強，因而，會迭代得很快。 |
遺憾的是，那個舉報九章“虛構(gòu)事實+污蔑創(chuàng)始人'營銷吹噓'+抬高競爭對手”的公司的老板對負面反饋的態(tài)度，已經(jīng)通過之前對九章的幾次舉報行為得到了證明。
相反，筆者之前也給九識提過幾次“負面反饋”，但孔旗每次都將這些“負面反饋”視為很寶貴的意見，“有則改之無則加勉”。
4.?代理商：九識，低調(diào)務(wù)實不浮夸
過去幾個月里，在跟一些九識的客戶及代理商交流過后，筆者最大的感慨是：盡管九識當(dāng)前的產(chǎn)品及服務(wù)尚未完全達到客戶的預(yù)期，存在制圖周期長、擴張過快導(dǎo)致運維響應(yīng)較慢等槽點（近期已經(jīng)有所改善），但總體上，客戶及代理商對九識的認可度是挺高的。
這種認可，并不只是體現(xiàn)在口頭上的，而是體現(xiàn)真金白銀上的。
客戶的認可中，有一個讓筆者感到“震驚”的例子是：在西安，有客戶在買不到新車的情況下，索性連作為備用車的舊車也給買走了。
這個例子，并不是九識的銷售主動告訴筆者的，而是筆者自己挖掘出來的——
| 在1月初，筆者問九識陜西市場負責(zé)人王瑋：在陜西市場上，你們總共有多少輛備用車？??（備用車，由九識持有，在客戶手中的車輛出故障后，臨時借給客戶救急。）
結(jié)果，王瑋的答案是：備用車全部被賣掉了，目前并沒有備用車。 當(dāng)時，筆者很不解：備用車不是個舊的嗎，怎么能賣呢？ 王瑋說：客戶要買車，但我們當(dāng)時產(chǎn)能有限，新車需要排隊等交付，就拿出備用車說“這個車已經(jīng)有人用過了，是二手的，你要不要”，結(jié)果客戶要買。 筆者繼續(xù)追問：只有老客戶愿意買備用的二手車，還是新客戶也買？ 王瑋的答案是：老客戶和新客戶都愿意買。 |
更值得一提的是，有不少客戶，在使用了九識的無人車并嘗到甜頭后，轉(zhuǎn)型做起了九識的代理商。
2023年底，九識開發(fā)出的代理商總共不到10家；但到2024年底，代理商的總數(shù)已經(jīng)超過100家了，其中有50家左右是由客戶轉(zhuǎn)化而來的。
有一些代理商，由于看好無人配送的前景，看好九識的未來，不僅賣車，而且還愿意自己持有資產(chǎn)做運力租賃，并且做運營。
起初，大家只是在做好主業(yè)的同時“捎帶地賣一賣無人車”，但隨著收益的增加及對產(chǎn)業(yè)格局的認知進一步加深，有一些代理商決定all in到“跟著九識共同成長”中。
下面，筆者簡單地分享幾個代理商跟九識合作的故事，以及他們對九識的評價——
4.1?湖北博瑞王科學(xué)：九識，低調(diào)務(wù)實不浮夸
湖北博瑞智能裝備公司是九識的第一個代理商。以下為湖北博瑞智能公司總經(jīng)理王科學(xué)的講述——
2023年底，初次聽到朋友說九識的無人車能在公開道路上跑時，我從心底里閃過一絲質(zhì)疑，“這會不會是個騙子公司”？但在有機會看了九識的運營監(jiān)測平臺后，我被震撼到了。
也就是在那幾天，我偶然得知，在陜西榆林，已經(jīng)有九識的無人車在小批量地運營了，然后，我第二天便帶著同事從湖北驅(qū)車直奔榆林考察。榆林考察之旅結(jié)束后，我們便馬不停蹄地奔赴蘇州，跟九識CEO孔旗交流，然后很快就達成了合作意向。
我們不僅自己跟九識合作，而且還在2023年12月就成功促成了九識跟東風(fēng)在襄陽的合作。2024年3月，我們在襄陽的首位客戶也轉(zhuǎn)化成了九識的代理商。
在我們跟九識合作的過程中，不斷有合作伙伴、客戶、同事及家人問：有那么多做無人駕駛的公司，你們?yōu)槭裁雌x擇九識呢？九識是未來能夠勝出的那家公司嗎，難道你就不怕押錯嗎？
對我來說，選擇九識是感性判斷與理性分析兼而有之。九識最打動我的品質(zhì)是低調(diào)務(wù)實不浮夸——我剛知道九識的時候，九識的產(chǎn)品已經(jīng)在十多個城市投入運營了，可他們在網(wǎng)上的信息卻很少，相比之下，競品的宣傳信息早已鋪天蓋地了。
4.2?徐州代理商許冠玉：郵政管理局很認可這個事
春節(jié)前，在跟九識華東區(qū)負責(zé)人劉娟娟交流時，筆者提了這樣一個問題：
大部分代理商都不可能只做無人車代理，他們肯定還有一些其他業(yè)務(wù)。這就導(dǎo)致，一個代理商對九識的無人車的采購量，可能跟他們的整體業(yè)務(wù)體量并不存在正相關(guān)。那么，有沒有一些代理商，盡管他自己整體的業(yè)務(wù)量很小，但在九識的采購量很大？
劉娟娟說：有。我們在徐州代理商就是的。他們的主營業(yè)務(wù)本來是快遞，但現(xiàn)在，無人車業(yè)務(wù)成了他們的主營業(yè)務(wù)了。他們可以在4個月時里賣出100輛車。
以下是這個在徐州的代理商總經(jīng)理許冠玉的講述——
我們正式跟九識合作是在2024年6月底九識的新品發(fā)布會之后。當(dāng)時，劉娟娟給我們定的目標(biāo)是70臺（2024年底之前完成），但我們自己把目標(biāo)調(diào)整到了100臺。
在徐州，有一個做共配的網(wǎng)點，跟四家快遞公司合作，每天的派件量大概在8萬件，然后，我就找到了這家快遞公司的老板，向他推薦九識的無人車。起初，老板只是抱著“試一試”的態(tài)度買了兩臺，但一周后，他又找到我，復(fù)購了三臺。過了一段時間，他又找我復(fù)購。
我這才問他原因，結(jié)果他說：在使用無人車之后，每件的派送成本從兩毛錢降低至五分錢了。?他這個經(jīng)驗被宣傳出去后，周邊的很多快遞網(wǎng)點都來學(xué)習(xí)參觀，然后紛紛訂購。
在2024年 7 月份剛拿到代理權(quán)的時候，我們還向徐州市郵政管理局做了匯報。徐州市郵政管理局特別注重這個事情，于是，我們在7月的下旬就做了一次 九識的產(chǎn)品發(fā)布會，后面，徐州市管局邀請了宿遷郵政管理局參加這次會議。
本次市場活動結(jié)束后，8 月份，我們在徐州簽的訂單就達到了 30 名臺，再次證明了這次活動非常成功。
后來，隨著徐州市場上面的無人車越來越多，宣傳的效果做得越來越好，再加上九識總部做的線上推廣，陸陸續(xù)續(xù)低就會有商家簽訂了。
4.3?山東原子曾寧：只要九識在，我就在
2024年，山東原子總共賣出去了200輛九識的無人車，他們是九識所有代理商中的“銷冠”。以下為筆者跟山東原子總經(jīng)理曾寧的對話實錄——
九章：九識的城市經(jīng)理當(dāng)時初跟您談合作的時候，談了多久后您就決定合作了？
曾總：談了十分鐘，我就決定簽合同了。沒過幾天就打錢了。
九章：跟曾總這種認知水平高的人聊，溝通成本比較低。因為，認知水平高的人能夠“因為相信，所以看見”，他們自己就害怕錯過好的機會。
曾總：認知水平高的人，你在跟他溝通的時候，他就能沿著你的思想去做下一步的規(guī)劃。你不用給他講怎么銷售，只要想做這個事情，他就會很快形成自己的思路。
九章：您是只做車輛銷售，還是也會自己持有資產(chǎn)做運力租賃？
曾寧：也會做租賃。
九章：我最近了解下來，有一些代理商只愿意賣車，不太愿意去持有資產(chǎn)。那在您看來，這種愿意持有資產(chǎn)的跟不愿意持有資產(chǎn)的代理商，他的有本質(zhì)性的區(qū)別在哪里？然后他達到了怎樣的條件，或者有怎樣的心理才會選擇去持有資產(chǎn)。
曾寧：要看這個代理商想不想和公司一起發(fā)展，一起往前走嗯。
要想長期發(fā)展的話，你肯定得自己有車啊。如果自己沒車，客戶想試用，你怎么給人安排使用？
蘇清濤：目前，您的團隊總共有幾個人？
代理商：有1000多人。
蘇清濤:全職做無人車的有幾個？
代理商：5-6個。
蘇清濤：那無人車在您的業(yè)務(wù)盤子處于怎樣的地位？
代理商：地位越來越高了。
蘇清濤：那您現(xiàn)在已經(jīng)all in 無人車了嗎？
曾寧：2024年還沒有all in。2025年可以all in。我已經(jīng)把其他工作都放下了（交給其他人做了），跟九識的合作，是我的第二次創(chuàng)業(yè)，我就要all in 了。只要九識在，我就在。
說實話我，我也不缺錢。我其實已經(jīng)有條件“躺平”了，但我得拉著一幫子兄弟得干點事，讓那些信任我的兄弟們能掙到錢。
4.4?西安代理商孫朋奇：我們一直被模仿，從未被超越
2023年6月初，九識收獲了全國范圍內(nèi)的第一個購車客戶——來自西安的孫朋奇。孫朋奇在用過九識的產(chǎn)品之后，看到了其在快遞行業(yè)幫用戶降本增效的潛力，就決定轉(zhuǎn)做九識的代理商。
跟前面提到的幾家不同的是，孫朋奇完全就是一個沒什么資源的個體戶。而就是這個體戶，竟然在三個月內(nèi)賣出去了60臺無人車。這樣的銷售成績，讓孫朋奇看到了九識的產(chǎn)品對客戶的吸引力，也讓他看到了九識的前景。
在去年下半年，孫朋奇已經(jīng)將快遞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)出去，自己專做無人車的銷售了。
最近，孫朋奇自己籌資400萬（其中部分來自以房產(chǎn)為抵押品的貸款），搞了一個九識無人車的展廳?？梢娖銩ll in無人車業(yè)務(wù)的決心之大。
以下為筆者此前跟孫朋奇的對話實錄——
九章：您當(dāng)時跟九識合作，是基于一個怎樣的契機？
孫鵬奇：我想了解他們的車能否解決我的痛點，就主動找上門來了。我在蘇州呆了三天，跟著九識的車反復(fù)觀察，覺得這個功能滿足我的要求。
九章：在做無人配送車的公司里，九識是成立的比較晚的一家，那在跟九識接觸之前或之后，您還找過其他公司沒有？
孫朋奇：其他幾家當(dāng)時的車都滿足不了我們的應(yīng)用場景，主要是自動駕駛能力還達不到可在公開道路上跑的水平。
九章：您后來再跟九識合作之后，有沒有跟其他幾家接觸過？或者說聽別人談到過？您覺得九識的產(chǎn)品在哪些方面跟他們有差距？
孫朋奇：市面上你能聽說過的所有的無人車廠家基本上都來找過我了。都說“我們也要出無人車，你可以試一下”，不過，我們一直被模仿，卻從未被超越——沒有一家的產(chǎn)品能跟九識比，有意思的是，其他廠商自己也很認可九識的技術(shù)和產(chǎn)品。
九章：在九識官方?jīng)]法提供試用車輛的情況下，您會給客戶提供試用車嗎？
孫朋奇：不會。
九章：不給客戶提供試用車，那指望他看到“別人在用”就直接買了嗎？
孫朋奇：我的車每天都在跑，客戶可以觀察，有疑問都可以提出。但我不會給他們提供試用車，我給任何人都沒有提供過——一旦他要試用這個免費的車，他就永遠想免費下去啊。
九章：那我也許還可以這么解讀——九識的產(chǎn)品力已經(jīng)強到哪怕沒有試用車，客戶也愿意直接下單的程度了？
孫鵬奇：是這么個意思。
九章：您是既賣車，又提供無人車租賃服務(wù)？
孫朋奇：是的。
九章：那您現(xiàn)在自己手上一共持有了多少輛車？
孫朋奇：六七十臺。
九章：這六七十臺的所有權(quán)都在你這里嗎？
孫朋奇：是啊。
九章：您個人其實更加喜歡自己持有車輛做租賃，而不是只是做一個中間商去賣貨？
孫朋奇：因為賣車的利潤有限，反而我做這個租賃的話，資金流動性要更強一點，而且資產(chǎn)還是我自己的。
九章：那您平時有多快精力是投入在這個事情上面？
孫朋奇：2025年，我會把大部分精力往往上跑。
之前的快遞業(yè)務(wù)我要砍掉，基于無人駕駛車發(fā)展起來的落地配、短駁、無人快遞柜等業(yè)務(wù)，我要進一步發(fā)展，這些是我在未來的核心贏利點。（這些業(yè)務(wù)，是有了無人車之后才開辟出來的，如果沒有無人車的話，我肯定就不會開辟這些業(yè)務(wù)。）
在把該切的業(yè)務(wù)都切掉之后，我發(fā)現(xiàn)，留下來的基本都是“九識無人車+”的業(yè)務(wù)，如無人車+快遞柜、無人車+尾車、無人車+甩箱。
九章：在做無人車銷售者一年多以來，您最有成就感的事情是什么？或者，換個說法，有什么事情讓您覺得特別有成就感，可以在子孫面前吹牛？
孫朋：就是有一些客戶會跟我說：“趕緊給我弄車，沒有無人車，我的業(yè)務(wù)就運行不了了?！边@話給我的感受是，他已經(jīng)對這個東西有依賴了。
九章：有幾個客戶跟你說這話？
孫朋奇：至少有兩個大客戶說過。這東西一旦用起來，他們就離不開了。
九章：關(guān)于合作模式及合作的深度、雙方各自的業(yè)務(wù)邊界，您跟九識之間是否存在明顯沖突？
孫朋琦：你所謂的“邊界”，是不是指“同一個客戶有可能是我先認識的，結(jié)果你撬走了”，是不是這個意思？
九章：有這么點意思，有些代理商會類似的擔(dān)心。他們的反饋是：這個客戶，我已經(jīng)在跟了你，你銷售就不要碰了。
孫朋奇：沒有。對我這種代理商來說，肯定是“大河里有水了，小河才能有水”——只有公司（九識）發(fā)展得好，我才能發(fā)展得好；如果我把什么都卡得死死的，有的事情我寧可做不成也不肯交給九識去做，干了三四年，讓九識停滯不前，那還怎么合作？
我的目標(biāo)時間是讓市場更認可九識、讓九識的占有率更高，然后我自己再從中分一杯羹。如果我啥都要跟九識斤斤計較，那這個事情都弄不了。
至少，在我所在的區(qū)域，我跟九識的區(qū)域總、城市經(jīng)理不會把界限劃得太清的，只要單子能成，誰的無所謂。
我平時經(jīng)常給九識在陜西的區(qū)域總說：“你們要廣招代理商。我自己的區(qū)域，你們也可以再招兩個代理商?！蔽业哪康暮苊鞔_，就是爭取把市場快速打開、爭取并保持遙遙領(lǐng)先的地位。
| 前面在說“一直被模仿，從未被超越”的時候，孫朋奇用的主語并不是“九識”，而是“我們”；結(jié)尾處，孫朋奇又反復(fù)表達“大河有水了，小河才能有水”“九識發(fā)展得好了，我才能發(fā)展得好”。看得出來，他已經(jīng)真正把自己當(dāng)成九識的一份子了。 |
5.?九識的優(yōu)勢還會進一步得到強化
在未來，九識在無人配送賽道上的競爭優(yōu)勢還會被進一步放大。最關(guān)鍵的原因還不是技術(shù)和產(chǎn)品（盡管他們在這兩方面確實也有明顯優(yōu)勢），而是九識在生產(chǎn)關(guān)系（人們在生產(chǎn)中的地位和相互關(guān)系）方面的領(lǐng)先性。
比如，下面這段筆者跟九識陜西市場負責(zé)人王瑋的對話就很能說明問題——
九章：是否存在這樣一種情況，即你們在整個陜西市場只配了3臺備用車，結(jié)果，有8臺車同時出故障了。如果遇到這種情況，你們怎么辦呢？
王瑋：不會的。我們是根據(jù)人員布局、客戶所在的地理位置、客戶的品質(zhì)等因素綜合考慮如何配備用車。比如，在西安的客戶，哪怕買了十臺車，我也不會給他配備用車，因為車輛出故障后，我們立馬就可以安排人上門維修；相反，榆林這個地方地廣人稀，某個客戶哪怕只買了一臺車，我也要給他配備用車，因為上門維修很不方便。
九章：這樣安排看起來很合理。那這在公司算是一個各區(qū)域通用的做法，還是你個人摸索出來的？
王瑋：是我自己摸索出來的。
九章：這個探索很有價值。那一個地方應(yīng)該配多少臺備用車，這種關(guān)乎成本的事情，區(qū)域負責(zé)人就有這個權(quán)限嗎？
王瑋：有啊。
九章：你們這個機制挺好的。這其實就相當(dāng)于任正非說的“讓聽得見炮火的人去做決策”。?（其實，不僅是華為、九識，而且，Open AI、DeepSeek、易控智駕等所有人效比較高的公司，都是“分布式?jīng)Q策”“讓聽得見炮火的人去做決策”。）
王瑋：公司既然安排我們在這個職位上，肯定也會給我們這個崗位所需要的權(quán)限。
九章：我最近聊下來，感覺九識的機制還挺靈活的。
在筆者所接觸到的自動駕駛公司老板中，孔旗是少有的對“生產(chǎn)關(guān)系”非常敏感、并且還愿意持續(xù)在“改善生產(chǎn)關(guān)系”上投入很多精力和資源的老板。
而筆者在過去的一年里跟孔旗有比較多的交流，也正是處于對其“對生產(chǎn)關(guān)系格外敏感”的欣賞。
| “生產(chǎn)關(guān)系決定生產(chǎn)力”是決定科技公司競爭力上限的最要法則，但那些只關(guān)注技術(shù)和短期銷量的老板，大概率對此是缺乏感知的。事實上，只有那些具備了“因為相信，所以看見”這種認知的人才能真正認識到這一點。 |
早在2020年初，筆者便經(jīng)朋友介紹認識了孔旗，但也只是加了個微信，做了一次簡單的采訪而已，此后四年多里，并無任何交流——筆者是一個宅且內(nèi)向的人，不僅在線下很少主動跟人交流，而且在線上也很少跟主動跟別人交流，除非是需要從對方嘴里套點信息/知識/認知。
甚至，哪怕是在2022-2023兩年，已多次聽朋友說孔旗創(chuàng)辦的公司就跟筆者在同一個城市、且商業(yè)化的進展“很亮眼”了，筆者也沒有主動跟孔旗交流過。
變化發(fā)生在去年4月中旬的一天。
那天上午，筆者曾跟一位九識的投資人聊起無人駕駛公司的組織架構(gòu)/權(quán)力架構(gòu)問題，并提出“大部分技術(shù)出身的老板，創(chuàng)辦的公司，權(quán)力架構(gòu)都是‘槍指揮黨’”，所以“肯定成功不了”；很巧的是，就在那天晚上，筆者無意間發(fā)現(xiàn)，九識的兩個子公司的權(quán)力架構(gòu)都是“黨指揮槍”（一號位都是有商業(yè)背景的，技術(shù)負責(zé)人都是二號位），然后，筆者立馬覺得“孔旗這人不簡單”。
當(dāng)時，筆者帶著興奮把這一發(fā)現(xiàn)分享給了九識的投資人。九識的投資人說：我下周二晚上跟孔旗聊點事，你要不要一起去？
就這樣，筆者在一個飯局上第一次見到了孔旗。
那次飯局上的人很多，筆者僅跟孔旗單獨交流不到10分鐘，但在這次短暫的交流結(jié)束后，筆者便果斷決定將九識鎖定為“值得長期跟蹤學(xué)習(xí)的公司”。（2017-2020那幾年，在地平線、禾賽、易控智駕這幾家還很小，甚至還“生死未卜”的時候，筆者就已果斷將他們鎖定為“最值得長期跟蹤的公司”，如今，這幾家都已經(jīng)成為各自所處賽道的頭部，甚至還遙遙領(lǐng)先。）
看到這里，應(yīng)該會有人好奇：在那10分鐘里，孔旗究竟跟你聊了些啥？
其實，當(dāng)時聊的大部分內(nèi)容，筆者都已忘記了。但有一件事情，筆者記住了：客服，在九識是0.5級部門，客服的一把手，是直接向CEO匯報的！
在筆者看來，組織架構(gòu)中的這一設(shè)置，就是九識『未來成功的早期指標(biāo)』（這個詞是從黃仁勛那里學(xué)到的）。當(dāng)然，更準(zhǔn)確地說，筆者是從“客服一把手直接向CEO匯報” ?洞察到了“孔旗對生產(chǎn)關(guān)系的認知遙遙領(lǐng)先于絕大部分科技公司的創(chuàng)始人”，進而將孔旗“對生產(chǎn)關(guān)系的深刻認知”視為公司『未來成功的早期指標(biāo)』。
受篇幅所限，對上一段觀點背后的詳細邏輯，筆者就不在這里展開了，感興趣的朋友可以點擊超鏈接《九識的這一“小小舉動”，為何被我視為其“未來成功的早期指標(biāo)”？》
去年4月下旬起，筆者正式將學(xué)習(xí)的重心轉(zhuǎn)移到對組織問題的研究上。平時，筆者會將自己對組織問題的一些思考成果分享給幾位比較熟悉的無人駕駛公司CEO，收集他們的反饋——都跟業(yè)務(wù)目標(biāo)無關(guān)的閑聊，主要是為了在交流中提升自己的認知。
孔旗也是筆者的“閑聊對象”之一。 讓筆者感觸最深的一次是——
去年10月，有一次，筆者給孔旗發(fā)了一篇某育兒博主寫的文章，并附上點評如下：
孔旗在看完后附上了自己前一天發(fā)在公司里的一段話——
起初，在跟孔旗閑聊這些話題的時候，筆者還猜測“他跟我不熟，應(yīng)該不會回復(fù)”，但沒想到，那個育兒博主寫的文章，孔旗“竟然”也有耐心看完，并結(jié)合自己在實踐做了更深入的討論。
這次交流，讓筆者想起自己在2024年4月份跟一位獵頭朋友的對話——
當(dāng)時，有獵頭朋友提了一個問題：“如何評估一個客戶的成功率——在精力有限的情況下，如何確定他們是不是值得你投入時間長期陪伴？”
筆者這么回答的：“之前，我主要看CEO的洞察力、人文素養(yǎng)、同理心、自我反省能力、心力這些指標(biāo)，但最近半年，我無意間發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律：總體上，那些老板經(jīng)常跟我‘閑聊’的公司，成功率更高?！?/p>
當(dāng)然了，真相并不是“因為他們跟我聊天了，所以更成功”，筆者并沒有覺得自己有多重要。上面句話背后的本質(zhì)含義是：
| 老板能花很多時間跟一個“小破自媒體人”聊天，意味著他的時間和精力沒有被各種“具體的/事務(wù)性的工作”綁架，相反，他的重心都放在跟決策相關(guān)的事項上——我提供的內(nèi)容，一部分是對戰(zhàn)略決策有用的，一部分是對提升組織能力有用的。
相反，我的留言不回的，就多半是純業(yè)務(wù)型老板——對純業(yè)務(wù)型老板來說，跟戰(zhàn)略決策、組織能力提升相關(guān)的事情，是不會被放在比較高的優(yōu)先級的，并且，他們的時間和精力很容易被各種“事務(wù)性的工作”綁架。 |
獵頭朋友聽完后說：“對對對。如果別人跟他聊跟決策相關(guān)的內(nèi)容，他還沒興趣回應(yīng)，這證明他在管理一家公司的時候沒法做到游刃有余，他已經(jīng)焦頭爛額了！”
經(jīng)常跟筆者“閑聊”的老板并不多，而他們所帶領(lǐng)的公司都有個共同點：在各自所處的賽道遙遙領(lǐng)先。
6.?【未盡之語】筆者曾經(jīng)做過的前瞻性預(yù)測，絕大多數(shù)都“應(yīng)驗”了
黃仁勛之前在接受采訪時提到了自己很看重的兩種能力:對“未來成功的早期指標(biāo)”保持敏感的能力，對“未來失敗/出問題的早期微弱信號”保持警惕的能力。
去年，在復(fù)盤了自己在此前的六年多(自2018年上半年以來)做的一些前瞻性判斷后，筆者發(fā)現(xiàn)，黃仁勛所提到的這兩項能力，筆者都具備——大多被列舉在《黃仁勛提到的這兩項能力，你家老板具備嗎？》一文的末尾。
由于在過去幾年做的數(shù)十次預(yù)測都被后來的實踐證明是“極富前瞻性”的，因此，為維護自己的“人設(shè)”，筆者在公開做任何一個判斷時都會極為謹(jǐn)慎。可以想見，本文中的每一句話，都不是簡單的“信息搬運”，而是在做了深思熟慮后才寫出來的。
本文首發(fā)于我的另外一個公眾號“九章衡言管理咨詢”，歡迎掃碼關(guān)注。
PS：如果您在公司的組織能力建設(shè)方面有困惑，歡迎加作者微信交流：Mirror20241026
